Redacción Gestión
1/6
Debe ser una de las primeras preocupaciones de un CEO a la hora de constituir una empresa. Si no sabes cuáles son las normas y valores que quieras que rijan la compañía difícilmente vas a poder saber el tipo de personas de las que quieres rodearte conforme a esos parámetros ni vas a saber transmitir lo que buscas de ellos. Otro riesgo de carecer de una cultura de empresa es que hace a la compañía mucho más vulnerable a los cambios dado que no dispone de un hilo conductor que asegure la continuidad. Algunas de las preguntas que podrías plantearte para saber si tu cultura de empresa es sólida o no es ¿qué pasaría si, por ejemplo, tuvieses que prescindir del 50% de la plantilla actual de golpe? o ¿qué pasaría si en un año paso se 10 a 50 trabajadores? (Foto: Getty)
1.-Carecer de una cultura de empresa

Debe ser una de las primeras preocupaciones de un CEO a la hora de constituir una empresa. Si no sabes cuáles son las normas y valores que quieras que rijan la compañía difícilmente vas a poder saber el tipo de personas de las que quieres rodearte conforme a esos parámetros ni vas a saber transmitir lo que buscas de ellos. Otro riesgo de carecer de una cultura de empresa es que hace a la compañía mucho más vulnerable a los cambios dado que no dispone de un hilo conductor que asegure la continuidad. Algunas de las preguntas que podrías plantearte para saber si tu cultura de empresa es sólida o no es ¿qué pasaría si, por ejemplo, tuvieses que prescindir del 50% de la plantilla actual de golpe? o ¿qué pasaría si en un año paso se 10 a 50 trabajadores? (Foto: Getty)

2/6
Ni un CEO ni un responsable de RRHH pueden conocer a fondo las habilidades necesarias para el desempeño de un puesto de trabajo, menos ahora, con la aparición de nuevos perfiles profesionales con los que nunca antes habíamos tratado. La recomendación de Burgos Lancero para suplir este desconocimiento es hablar, previamente, con otras personas que estén desempeñando esa misma función en otras empresas. Solo así podrás explicar al candidato lo que se espera de él en beneficio de la compañía. “Al fin y al cabo, las competencias técnicas, si el proyecto va bien, las vas a poder adquirir o contratar fuera pero las actitudes no”. (Foto: Getty)
Getty Images
2.-Indefinición del puesto de trabajo

Ni un CEO ni un responsable de RRHH pueden conocer a fondo las habilidades necesarias para el desempeño de un puesto de trabajo, menos ahora, con la aparición de nuevos perfiles profesionales con los que nunca antes habíamos tratado. La recomendación de Burgos Lancero para suplir este desconocimiento es hablar, previamente, con otras personas que estén desempeñando esa misma función en otras empresas. Solo así podrás explicar al candidato lo que se espera de él en beneficio de la compañía. “Al fin y al cabo, las competencias técnicas, si el proyecto va bien, las vas a poder adquirir o contratar fuera pero las actitudes no”. (Foto: Getty)

3/6
Uno de los principales errores de las entrevistas de trabajo es que suelen ser unidireccionales. El contratador habla y pregunta sobre todo lo que quiere saber, pero rara vez se interesa por plantear al candidato lo que él quiere saber ignorando que también el entrevistado lleva a cabo su propio matchy que, igual, el que le están ofreciendo no encaja con lo que busca. Según Burgos, estos encuentros deberían ser siempre bidireccionales, no solo porque humanizan el proceso de selección sino también porque, en ocasiones, se obtiene más conocimiento de un candidato dejando que formule sus propias preguntas que atendiendo solo a lo que nos responde. Sugiere también este experto la conveniencia de plantear cuestiones que van más allá del perfil técnico y ahondar más en sus inquietudes personales con preguntas del tipo ¿qué entiende por éxito profesional?; ¿qué necesitaría para sentirse feliz en un puesto de trabajo? y hacer un análisis más actitudinal de esa persona. “Al fin y al cabo, las competencias técnicas, si el proyecto va bien, las vas a poder adquirir o contratar fuera pero las actitudes no”. (Foto: Getty)
Getty Images
3.-Ignorar las aspiraciones del candidato

Uno de los principales errores de las entrevistas de trabajo es que suelen ser unidireccionales. El contratador habla y pregunta sobre todo lo que quiere saber, pero rara vez se interesa por plantear al candidato lo que él quiere saber ignorando que también el entrevistado lleva a cabo su propio matchy que, igual, el que le están ofreciendo no encaja con lo que busca. Según Burgos, estos encuentros deberían ser siempre bidireccionales, no solo porque humanizan el proceso de selección sino también porque, en ocasiones, se obtiene más conocimiento de un candidato dejando que formule sus propias preguntas que atendiendo solo a lo que nos responde. Sugiere también este experto la conveniencia de plantear cuestiones que van más allá del perfil técnico y ahondar más en sus inquietudes personales con preguntas del tipo ¿qué entiende por éxito profesional?; ¿qué necesitaría para sentirse feliz en un puesto de trabajo? y hacer un análisis más actitudinal de esa persona. “Al fin y al cabo, las competencias técnicas, si el proyecto va bien, las vas a poder adquirir o contratar fuera pero las actitudes no”. (Foto: Getty)

4/6
Vale que muchas startups cuando empiezan carecen de recursos suficientes para fichar a profesionales ya rodados y con experiencia pero, según esta fuente, compensar esa carencia contratando a “un ejército de becarios” tampoco tiene mucho sentido. La única salvedad sería contratar a un becario con la visión de formarle para su posible incorporación futura a la organización. “La finalidad de contratar a un becario siempre ser formarle. Para ello debe haber previamente otra persona en la empresa que sepa más que él y que el acompañe y le guíe en ese proceso de aprendizaje. En caso contrario, mejor recurrir a proveedores externos a freelance profesionales para que resuelvan esa necesidad”, sostiene Burgos. (Foto: Getty)
Getty Images
4.- Contratar a un ejército de becarios

Vale que muchas startups cuando empiezan carecen de recursos suficientes para fichar a profesionales ya rodados y con experiencia pero, según esta fuente, compensar esa carencia contratando a “un ejército de becarios” tampoco tiene mucho sentido. La única salvedad sería contratar a un becario con la visión de formarle para su posible incorporación futura a la organización. “La finalidad de contratar a un becario siempre ser formarle. Para ello debe haber previamente otra persona en la empresa que sepa más que él y que el acompañe y le guíe en ese proceso de aprendizaje. En caso contrario, mejor recurrir a proveedores externos a freelance profesionales para que resuelvan esa necesidad”, sostiene Burgos. (Foto: Getty)

5/6
Es uno de los principales sesgos que padecen los CEOs a la hora de valorar a los candidatos. “Tienden a valorar en exceso las habilidades que el candidato comparte con él y a minusvalorar las habilidades de la que él mismo carece, cuando debería ser al contrario”, dice el CEO de Fresh People. (Foto: Getty)
Getty Images
5.-Valorar al candidato por las mismas habilidades que tú tienes

Es uno de los principales sesgos que padecen los CEOs a la hora de valorar a los candidatos. “Tienden a valorar en exceso las habilidades que el candidato comparte con él y a minusvalorar las habilidades de la que él mismo carece, cuando debería ser al contrario”, dice el CEO de Fresh People. (Foto: Getty)

6/6
Es un clásico muy implantando en la mentalidad de las startups a la hora de configurar los equipos, una visión que este experto no acaba de compartir porque se plantea a la personas desde una perspectiva muy pragmática, sin preocuparse por la gestión de las mismas. “Mi consejo es que le den a una contratación el tiempo que sea necesario. Si tienes claro el perfil que buscar y para qué, te va a resultar más sencillo identificarlos e igual evitas despedir tan rápido. Aún así, antes de optar por una salida como la primera vía a valorar, se pueden arbitrar medidas para detectar posibles dificultades a tiempo y actuar en consecuencia”. (Foto: Getty)
Getty Images
6.- El mito de “contrata despacio despide deprisa”

Es un clásico muy implantando en la mentalidad de las startups a la hora de configurar los equipos, una visión que este experto no acaba de compartir porque se plantea a la personas desde una perspectiva muy pragmática, sin preocuparse por la gestión de las mismas. “Mi consejo es que le den a una contratación el tiempo que sea necesario. Si tienes claro el perfil que buscar y para qué, te va a resultar más sencillo identificarlos e igual evitas despedir tan rápido. Aún así, antes de optar por una salida como la primera vía a valorar, se pueden arbitrar medidas para detectar posibles dificultades a tiempo y actuar en consecuencia”. (Foto: Getty)

En Fresh People se presentan como una agencia que provoca innovación en la gestión de las personas ayudando, sobre todo, a empresas tecnológicas y startups que es el entorno en el que se mueven. Ellos mismos son una startup surgida en plena pandemia, hecho que les permite estar más cerca de sus clientes, según el portal .

A José J. Burgos Lancero, CEO y fundador de la organización, le viene de lejos el interés por la gestión de equipos, desde que su abuelo fuera uno de los primeros directores de Recursos Humanos (RRHH) en España hace más de 70 años. Ya a nivel personal, su pasión dice que es “la disrupción del negocio a través de la disrupción de la gestión”. A él corresponde la reflexión sobre los 5 errores principales que cometen los CEOs a la hora de reclutar personas para su equipo.

1.-Carecer de una cultura de empresa

Debe ser una de las primeras preocupaciones de un CEO a la hora de constituir una empresa. Si no sabes cuáles son las normas y valores que quieras que rijan la compañía difícilmente vas a poder saber el tipo de personas de las que quieres rodearte conforme a esos parámetros ni vas a saber transmitir lo que buscas de ellos.

Otro riesgo de carecer de una cultura de empresa es que hace a la compañía mucho más vulnerable a los cambios dado que no dispone de un hilo conductor que asegure la continuidad. Algunas de las preguntas que podrías plantearte para saber si tu cultura de empresa es sólida o no es ¿qué pasaría si, por ejemplo, tuvieses que prescindir del 50% de la plantilla actual de golpe? o ¿qué pasaría si en un año paso se 10 a 50 trabajadores?

2.-Indefinición del puesto de trabajo

Ni un CEO ni un responsable de RRHH pueden conocer a fondo las habilidades necesarias para el desempeño de un puesto de trabajo, menos ahora, con la aparición de nuevos perfiles profesionales con los que nunca antes habíamos tratado.

La recomendación de Burgos Lancero para suplir este desconocimiento es hablar, previamente, con otras personas que estén desempeñando esa misma función en otras empresas. Solo así podrás explicar al candidato lo que se espera de él en beneficio de la compañía.

“Al fin y al cabo, las competencias técnicas, si el proyecto va bien, las vas a poder adquirir o contratar fuera pero las actitudes no”.

3.-Ignorar las aspiraciones del candidato

Uno de los principales errores de las entrevistas de trabajo es que suelen ser unidireccionales. El contratador habla y pregunta sobre todo lo que quiere saber, pero rara vez se interesa por plantear al candidato lo que él quiere saber ignorando que también el entrevistado lleva a cabo su propio matchy que, igual, el que le están ofreciendo no encaja con lo que busca.

Según Burgos, estos encuentros deberían ser siempre bidireccionales, no solo porque humanizan el proceso de selección sino también porque, en ocasiones, se obtiene más conocimiento de un candidato dejando que formule sus propias preguntas que atendiendo solo a lo que nos responde.

Sugiere también este experto la conveniencia de plantear cuestiones que van más allá del perfil técnico y ahondar más en sus inquietudes personales con preguntas del tipo ¿qué entiende por éxito profesional?; ¿qué necesitaría para sentirse feliz en un puesto de trabajo? y hacer un análisis más actitudinal de esa persona. “Al fin y al cabo, las competencias técnicas, si el proyecto va bien, las vas a poder adquirir o contratar fuera pero las actitudes no”.

4.- Contratar a un ejército de becarios

Vale que muchas startups cuando empiezan carecen de recursos suficientes para fichar a profesionales ya rodados y con experiencia pero, según esta fuente, compensar esa carencia contratando a “un ejército de becarios” tampoco tiene mucho sentido. La única salvedad sería contratar a un becario con la visión de formarle para su posible incorporación futura a la organización.

“La finalidad de contratar a un becario siempre ser formarle. Para ello debe haber previamente otra persona en la empresa que sepa más que él y que el acompañe y le guíe en ese proceso de aprendizaje. En caso contrario, mejor recurrir a proveedores externos a freelance profesionales para que resuelvan esa necesidad”, sostiene Burgos.

5.-Valorar al candidato por las mismas habilidades que tú tienes

Es uno de los principales sesgos que padecen los CEOs a la hora de valorar a los candidatos. “Tienden a valorar en exceso las habilidades que el candidato comparte con él y a minusvalorar las habilidades de la que él mismo carece, cuando debería ser al contrario”, dice el CEO de Fresh People.

6.- El mito de “contrata despacio despide deprisa”

Es un clásico muy implantando en la mentalidad de las startups a la hora de configurar los equipos, una visión que este experto no acaba de compartir porque se plantea a la personas desde una perspectiva muy pragmática, sin preocuparse por la gestión de las mismas. “Mi consejo es que le den a una contratación el tiempo que sea necesario. Si tienes claro el perfil que buscar y para qué, te va a resultar más sencillo identificarlos e igual evitas despedir tan rápido. Aún así, antes de optar por una salida como la primera vía a valorar, se pueden arbitrar medidas para detectar posibles dificultades a tiempo y actuar en consecuencia”.

TAGS