The Economist: De pobre a Richer

Tras atravesar un difícil periodo en el que, admite el empresario, confundió aumento de ingresos con ganancias, levantó una cadena de 53 tiendas ubicadas en las mejores zonas comerciales, que bautizó como Richer Sounds. Aunque esto suene muy familiar, Richer es un emprendedor atípico.

Se hizo evidente cuando en mayo anunció que vendió la mayoría del accionariado de la empresa a un fideicomiso que pertenece a sus trabajadores. Además, les transfirió el 40% del dinero obtenido de esa operación en la forma de bonificación, a razón de £ 1,000 (US$ 1,230) por año de servicio. Ese gesto refleja la filosofía de gestión que ha desarrollado en sus más de 40 años de carrera empresarial.

Richer dice que todo comenzó cuando leyó “In Search of Excellence” (“En busca de la excelencia”), un best seller sobre negocios de Tom Peters y Robert Waterman, cuya primera edición fue publicada en 1982. Richer notó que las compañías con mejor desempeño tenían dos características comunes: trataban bien a sus empleados y a sus clientes.

En “The Ethical Capitalist” (2018), uno de sus dos libros sobre gestión, Richer escribe que “las organizaciones que crean una cultura basada en equidad, honestidad y respeto, recogen los frutos”; atraen trabajadores motivados “que se quedan por mucho tiempo”. Y señala que la alta rotación de personal es señal de que algo está esencialmente mal, citando como signo de éxito la tasa de rotación de su empresa, 11%, frente al 25% del sector. Richer Sounds también incentiva los ascensos: cada uno de los otros nueve miembros del directorio comenzó desde abajo.

¿Cómo mantiene la lealtad de su personal? Una manera es sondear el estado de ánimo cada semana. De forma anónima, los empleados le asignan un puntaje en una escala de diez puntos. Los gerentes de tienda reportan el promedio y el puntaje más bajo. Si es dos, la empresa investiga por qué. Aparte, Richer visita regularmente sus locales para conversar con los empleados.

Otra táctica es asegurarse que el personal disponga de tiempo para aprender sobre los equipos nuevos que tiene en venta. Las tiendas abren al mediodía, de modo que hay tiempo para capacitación sin tener que obligar a la gente a despertarse irrazonablemente temprano. Richer tampoco es fan de la “cultura de largas horas”; si un empleado tiene que recibir una llamada del trabajo en un día libre, recibe una bonificación de £ 20 por el inconveniente.

También están disponibles beneficios más generosos. Los trabajadores pueden alojarse en las casas para vacacionar de la compañía y más del 70% lo hace una vez al año. El único pago que realizan es £ 10 por adulto y £ 5 por niño. Las autoridades británicas tratan tales vacaciones como un beneficio gravable, pero la compañía también cubre ese costo.

Richer cree que este mimoso enfoque tiene como resultado clientes contentos. No le agradan las tácticas de venta de alta presión y prefiere compradores recurrentes; las bonificaciones están basadas en encuestas sobre satisfacción del cliente así como en ventas. Además de las bonificaciones, los trabajadores reciben mensualmente una participación de las ganancias, basada en el desempeño de cada tienda, y una participación de las ganancias anuales de la compañía.

Es tentador pensar que esas maneras benignas solo pueden funcionar en una empresa relativamente pequeña —sus ventas anualizadas a abril pasado sumaron £ 157 millones—. Sin embargo, Richer es consultor de minoristas de mayor tamaño y señala que algunas de sus recomendaciones funcionaron bien en la cadena de supermercados Asda, en los años 90. El año pasado, comenzó a asesorar al grupo minorista británico Marks & Spencer, aunque sus persistentes apuros sugieren que todavía hay mucho trabajo pendiente.

¿Qué propició que transfiriera la mayoría de sus acciones al personal? Richer dice que se está acercando a la edad en que murió su padre y que no quiere que su esposa tenga que lidiar con las incomodidades que ocasione su deceso. Con respecto al dinero, indica, “ya tenemos más que suficiente”. El 40% del accionariado que todavía posee en la compañía le brindará abundantes dividendos. Aunque sigue siendo director gerente, ahora percibe el mismo sueldo que su asistente personal.

Hay mucho de la filosofía de Richer que este columnista aplaude. Por ejemplo, le desagradan las largas reuniones que malgastan el tiempo de todos —la sesión típica del directorio dura una hora—. Pero lo mejor de todo es que desaprueba el estereotipo de que los emprendedores tienen que ser implacables para tener éxito. También puede funcionar el tratar bien a las personas.

Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez

© The Economist Newspaper Ltd, London, 2019