The Economist: ¿Qué motiva a los trabajadores?

“Hellmann’s existe desde 1913, así que los consumidores ya deben haber descubierto para qué sirve (sorpresa: ensaladas y sánguches)”.

Su preocupación es el desempeño financiero de Unilever —ante la inquietud de los inversionistas, la compañía reducirá su personal administrativo y reformará su modelo operativo—. Pero su argumento base, hacer bien el trabajo obvio es suficiente como propósito, tiene una aplicación más amplia, pues también abarca a los trabajadores.

La idea de un empleado automotivado evoca un tipo específico de persona: alguien que anhela un trabajo que mejore la sociedad. Cuando se le pregunta por proyectos personales que le apasionan, no responde que algún videojuego ni se queda en ascuas. Le interesa dejar un legado y casi seguro sigue una dieta rara.

Pero esta no es la única manera de pensar en empleados motivados. Una investigación de la consultora Bain sobre las actitudes de 20,000 trabajadores en diez países, confirma que las personas se motivan por diferentes cosas. La firma identifica seis arquetipos, si bien demasiado pocos para reflejar la complejidad de las personas, mucho mejores que un reducido grupo de empleados.

Los “pioneros” están embarcados en una misión para cambiar el mundo, los “artesanos” están interesados en perfeccionar una aptitud específica, los “operadores” poseen un sentido de propósito que tiene que ver con sus vidas y no con su trabajo, los “aspiracionales” están más enfocados en remuneración y estatus, los “generosos” quieren hacer un trabajo que mejore las vidas de otros, y los “exploradores” buscan nuevas experiencias.

Estos arquetipos están distribuidos de manera desigual a través de sectores y roles. Por ejemplo, es más probable que los pioneros ocupen cargos administrativos. La encuesta de Bain halló que 25% de ejecutivos estadounidenses se ajusta a este arquetipo, frente a solo 9% de toda la muestra en ese país. Otro sondeo, conducido por la consultora McKinsey el 2020, encontró que los ejecutivos estadounidenses tenían mucha mayor probabilidad que otros entrevistados de indicar que su empleo cubría sus propósitos.

Este sesgo es importante si los gerentes proyectan a otros sus propias ideas de propósito. Poseer una motivación no necesariamente significa el deseo de fundar una startup, ascender la escalera profesional o inscribirse para el foro virtual de Davos. Algunas personas se entusiasman ante la perspectiva de aprender nuevas habilidades o profundizar su experiencia.

Otros se motivan ante distintas formas de responsabilidad. Una investigación de un par de académicos de la escuela de negocios NEOMA y la Universidad de Boston, analizaron la experiencia de empleados del sistema del Metro de París que habían sido ascendidos a cargos administrativos.

Quienes habían trabajado como agentes de estación antes de sus ascensos estaban generalmente satisfechos con sus nuevos roles, pero los supervisores que previamente se desempeñaban como choferes de tren estaban notoriamente menos contentos: sentían que sus nuevas ocupaciones tenían menos significancia, pues ya no tenían responsabilidad directa en el bienestar de los pasajeros.

Las empresas necesitan pensar más creativamente sobre la progresión de las carreras que simplemente ascender a las personas a puestos administrativos. Por ejemplo, IBM maneja un programa de becas diseñado para brindar a un grupos de sus técnicos más talentosos su propia forma de reconocimiento cada año.

Otro error es mezclar el compromiso del empleado con el buen desempeño. Una reciente monografía de Yuna Cho, de la Universidad de Hong Kong, y Winnie Jiang, de la escuela de negocios INSEAD, describe un experimento en el que grupos de personas con experiencia gerencial escucharon a dos actores representar a colegas.

Un grupo escuchó a un “empleado” decir que estaba deseoso por jubilarse; otro grupo le escuchó decir que no quería jubilarse bajo ninguna circunstancia. En todos los demás aspectos, las conversaciones fueron las mismas. Los observadores asignaron una bonificación mucho mayor y un aumento de sueldo más alto al empleado que parecía poseer mayor pasión por su trabajo.

Aquí hay algo de lógica. Los empleados que tienen una motivación podrían estar más dedicados a su labor. Pero eso no necesariamente los hace mejores en su trabajo. Además, los equipos tienen mayor probabilidad de desempeñarse bien si combinan distintos tipos de empleados: visionarios que inspiren, especialistas que aporten y toda esa gente que quiere hacer bien su trabajo pero que no piensa en él los fines de semana. Al igual que con la mayonesa, el secreto está en la receta.