:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/elcomercio/MFW7Q2UIIJHHJCKBF3Z5NKYHE4.jpg)
Al principio, la pregunta era qué tan rápido volvería la gente a la oficina. Luego era si volverían alguna vez. Casi tres años después de que surgieran informes de una enfermedad respiratoria inusual en Wuhan, el legado de la pandemia del COVID-19 en los empleados en Estados Unidos y Europa se está volviendo claro.
El coronavirus ha dado paso a un cambio profundo en los patrones del trabajo de oficina. La oficina no está muerta, pero muchos profesionales se han acomodado a un arreglo híbrido de algunos días de oficina y algunos días remotos.
El trabajo híbrido tiene mucho que ofrecer: flexibilidad para los empleados, períodos de concentración en el hogar, explosiones de cooperación en la oficina. Un nuevo artículo de Raj Choudhury, Tarun Khanna y Kyle Schirmann de Harvard Business School y Christos Makridis de Columbia Business School describe un experimento en el que los trabajadores de BRAC, una gran organización sin fines de lucro en Bangladesh, fueron asignados aleatoriamente a tres grupos, cada uno dedicando diferentes cantidades de tiempo a trabajar desde casa. El grupo intermedio, que pasó entre el 23% y 40% de su tiempo en la oficina, se desempeñó mejor en varias medidas de desempeño.
Pero un cambio de esta magnitud seguramente planteará asuntos espinosas. En los empleos que se han trasladado al trabajo híbrido, todavía hay muchas preguntas abiertas. Uno es cómo manejar el impacto de menos tiempo en la oficina para los nuevos empleados y los trabajadores más jóvenes.
Una investigación de Natalia Emanuel del Banco de la Reserva Federal de Nueva York, Emma Harrington de la Universidad de Iowa y Amanda Pallais de la Universidad de Harvard muestra que los ingenieros de software reciben más feedback en línea sobre su código cuando el equipo se sienta uno al lado del otro. Las personas que reciben desproporcionadamente más comentarios de sus colegas cuando están cerca son los jóvenes ingenieros y las mujeres. Estos desarrolladores también tenían más probabilidades de renunciar cuando la pandemia obligó a todos a trabajar de forma remota.
No todos los estudios apuntan en la misma dirección. En una encuesta reciente de trabajadores híbridos en Londres, la cohorte más joven era más propensa que los mayores a pensar que era más fácil presentarse para tareas importantes cuando se trabaja de forma remota. Pero, según Nicholas Bloom, de la Universidad de Stanford, hacer que los nuevos empleados pasen más tiempo que otros en la oficina puede ser una buena manera de empaparlos de la cultura de la empresa. Independientemente de las expectativas que establezcan las empresas para la mayor parte de su fuerza laboral híbrida, un día adicional de desplazamiento puede tener sentido para los novatos.
Una segunda pregunta se refiere a cómo hacer cumplir estrictamente la asistencia en los días en que los equipos deben estar en la oficina. Un consenso emergente sostiene que deben acordarse “días ancla” en los que la gente venga; ya que la idea es pasar tiempo juntos, debe haber tanta gente como sea posible. Pero una persona del equipo podría haberse mudado a algún lugar olvidado por el paisaje en 2020; alguien más podría haber pedido quedarse en casa para dejar entrar al plomero. En la práctica, por lo tanto, el trabajo híbrido todavía significa a menudo una mezcla de personas en la pantalla y personas en persona.
“Uno virtual, todo virtual” fue un estribillo inicial para estas circunstancias. En una reunión en la que algunas personas estaban en la sala y otras trabajaban desde casa, todos marcaron en sus propias pantallas y se ensordecieron unos a otros con comentarios. Pero la investigación de Emanuel y sus colegas sugiere que mover todo en línea es dañino. Antes de la pandemia, tener un solo colega en un edificio diferente se asociaba con menos comentarios. Tratar a los trabajadores remotos como ciudadanos de segunda clase puede tener sentido en esos días en los que se espera que la gente esté presente.
Esa lógica también se aplica a la inversa. Una de las grandes preocupaciones del trabajo híbrido es que puede fomentar el “sesgo de proximidad”, el fenómeno por el cual los jefes prefieren a los empleados con los que tienen más contacto cara a cara (“Fred puede ser un inútil, pero al menos lo está siendo aquí”). Bloom considera que este problema se puede aliviar si los jefes a los que les gusta la oficina se aseguran de trabajar en casa de vez en cuando (Fred no puede ganar tanta ventaja siendo visto si el jefe no siempre está allí para verlo).
Abundan otras preguntas. ¿Cómo definir medidas de desempeño para que los gerentes no pierdan el tiempo preocupándose por los holgazanes en casa? ¿Necesita días ancla para toda la empresa o a nivel de equipo? La era del trabajo híbrido apenas comienza, por lo que tomará tiempo para que surjan las respuestas. Pero si hay un mensaje de este primer año completo de hibridez, es que la flexibilidad no significa un juego de todos. La semana elástica necesita un andamiaje bastante rígido.
