:quality(75)/arc-anglerfish-arc2-prod-elcomercio.s3.amazonaws.com/public/E6WIGR2P5NCVJI5E26GNHQWINY.jpg)
En la película “Glengarry Glen Ross” (1992), de David Mamet, los vendedores de una inmobiliaria estadounidense son forzados a competir entre ellos, para maximizar las ventas. Los dos primeros serán premiados y los dos últimos, despedidos. El film es una crítica al corruptor efecto del capitalismo del tipo “perro come perro”, que coloca al desempeño por encima de todo.
¿La competencia entre empleados de una misma empresa es una manera eficaz de mejorar los resultados? Jan Woike, investigador del Instituto Max Planck, en Berlín, y Sebastian Hafenbrädl, profesor de la Escuela de Negocios IESE, en Barcelona, intentan responder esa pregunta en un artículo publicado por la revista académica Journal of Behavioral Decision Making.
Los autores testearon si la puntuación y clasificación del desempeño impulsaba o entorpecía el esfuerzo grupal. Para ello, aplicaron el “juego de bienes públicos”, en el que los participantes reciben fichas y pueden decidir si invertirlas en un proyecto individual o uno colectivo. Se jugaron dos versiones distintas. En ambas, los retornos eran más altos si todos colaboraban, pero en una, la inversión en el proyecto individual mejoraba el ranking relativo del participante, incluso si los retornos para este y el grupo eran más bajos.
Entre los participantes había estudiantes así como gerentes con experiencia. Los investigadores no observaron ninguna diferencia significativa en la manera en que estos dos grupos jugaron. Lo notorio fue la forma del feedback. En una versión del juego, se informó a cada individuo cuánto puntaje obtuvo y cómo iba su desempeño en relación con el resto del grupo. En la otra, se les informó sobre cómo iba el desempeño grupal en relación con el máximo retorno posible.
Previsiblemente, el segundo mecanismo de feedback generó más cooperación. Un resultado menos esperado fue que la información sobre el desempeño individual en relación con los otros integrantes del grupo hizo que los jugadores otorgasen preferencia al ascenso en el orden jerárquico, por encima de los retornos colectivos del grupo y también de su propio bienestar material. Es decir, estaban dispuestos a renunciar a ganancias financieras garantizadas; para ellos era más importante conseguir “estatus”.
Como indican los autores, este resultado tiene implicancias para la mayoría de organizaciones. “El feedback a la puntuación y clasificación del desempeño, que suele usarse en las estructuras organizacionales, hace que las personas perciban como competitivas incluso situaciones en las que existe cooperación”, señalan en el artículo. Tal vez las personas no sean innatamente cooperativas o competitivas, sino que responden a las señales establecidas por la organización en la que trabajan.
La competencia destructiva sería un problema en particular para aquellas empresas que utilizan los llamados enfoques de gestión “ágiles”, en los que empleados de distintos departamentos son organizados en equipos y se les pide trabajar juntos. Pero en lugar de ser ágiles, tales equipos podrían tener rivalidades internas que estancarían su trabajo.
La investigación también plantea más interrogantes sobre un enfoque de gestión llamado “rank and yank”, bajo el cual todos los empleados son puntuados y clasificados anualmente, y quienes terminan en la categoría más baja están expuestos a perder su empleo.
Los sistemas de puntuación de este tipo, que están asociados con la permanencia de Jack Welch como CEO y presidente de la gigante de ingeniería General Electric, entre 1981 y el 2001, han sido objeto de creciente escrutinio académico. Estudio tras estudio indica que perjudican el desempeño general, sobre todo porque reducen la productividad.
Las empresas tienen que competir con sus rivales, pero dentro de ellas la cooperación es normalmente mucho más útil que la rivalidad competitiva; Abraham Lincoln decía que una casa dividida en contra de ella misma no puede sostenerse en pie. La puntuación competitiva de trabajadores no solo parece reducir la cooperación y fomentar el egoísmo, sino que también desincentiva la toma de riesgos. Tales hallazgos han impulsado a muchos CEO a deshacerse del “rank and yank”. Por ejemplo, Microsoft lo abandonó en el 2013.
The Economist es un lugar genuinamente cooperativo —aunque esta columna (Bartleby) está enfrascada en una darwiniana lucha con otra (Schumpeter), por el derecho a tener una página completa—. Si no hubiese cooperación, los periodistas serían reacios a compartir contactos o consejos con sus colegas, y los editores de sección basurearían constantemente las sugerencias de otros editores —solo lo hacemos ocasionalmente—.
En “Glengarry Glen Ross” dos de los vendedores conspiran para robar la oficina, hurtar los contactos de algunos de los mejores clientes potenciales y vendérselos a una empresa rival. Si usted decide implementar un sistema perro come perro, se arriesga a que sus sabuesos se vuelvan en contra suya y le muerdan.