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La pandemia ha obligado a muchos a tomar decisiones difíciles. Los políticos han tenido que determinar qué restricciones imponer a la conducta de los ciudadanos y las personas se vieron forzadas a evaluar cuánto riesgo asumir. Los gerentes no se han librado, pues han tenido que definir qué partes de sus operaciones cerrar.
El buen juicio es una cualidad que todos quisieran tener, pero es notoriamente difícil de definir y muchos no están seguros de poseerlo. El exdecano de la Escuela de Negocios de Londres, Andrew Likierman, ha pasado mucho tiempo hablando con líderes de un amplio rango de áreas, desde negocios y fuerzas armadas hasta derecho y medicina, en un esfuerzo por crear un marco para entender el buen juicio.
Primero, tuvo que definir el término. Él sugiere que es “la combinación de cualidades personales con el conocimiento relevante y experiencia para formar opiniones y tomar decisiones”. Además, argumenta que así definido, el buen juicio implica un proceso: asimilar información, decidir en quién y en qué confiar, sintetizar el conocimiento personal, revisar cualquier creencia o sentimiento previo, compactar las opciones disponibles y entonces tomar la decisión.
En cada una de esas fases, los tomadores de decisiones se formulan preguntas relativas a si poseen la experiencia y el know-how necesarios para elegir y si la opción por la que se inclinan es práctica. El know-how puede ser útil para el buen juicio, pero no son lo mismo. “Los académicos tienen conocimientos, pero no necesariamente buen juicio”, precisa Likierman. Las personas con buen juicio saben cuándo la toma de decisiones sobrepasa su capacidad y suelen buscar la asesoría de alguien que posea la trayectoria y el conocimiento apropiados.
Asimismo, es posible que aunque se sigan todos estos pasos se tome la decisión equivocada. Pero el catedrático sostiene que un proceso racional mejora las chances de hacer lo correcto. Al valorar si una persona tiene buen juicio, la tentación es analizar su historial, pero la suerte también podría haber jugado un papel significativo. “Si bien el buen juicio es importante para el éxito, este no es una señal de que hubo buen juicio”, advierte.
El nivel requerido de esa cualidad tiende a incrementarse a medida que se asumen más responsabilidades. Quienes desempeñan tareas rutinarias tienen un grado limitado para emitir juicios, mientras que los supervisores tienen cierta discrecionalidad. Para un CEO, en cambio, es alta la proporción de decisiones que implican buen juicio.
Decidirse por no tomar acción tiene consecuencias potencialmente serias -por ejemplo, “no me vacunaré” o “no pagaré las facturas”-. El mundo está lleno de gente cuya falta de buen juicio provocó el derrumbe de sus vidas privadas o profesionales. Muchos cometieron el error común de asumir que todo estaba bien.
Algunos creen que el buen juicio es innato. Likierman reconoce que hay personas que nacen con la capacidad de escuchar, poseen autoconciencia y una mejor comprensión del prójimo: todas cualidades que facilitan el buen juicio. Las personas con esta característica tienden a tener un cúmulo de experiencias y relaciones que les permite identificar paralelos y analogías que otros pasan por alto. La habilidad de ser imparcial, tanto intelectual como emocionalmente, también es un componente vital.
Otros quizás tengan las características erróneas: tendencia a ignorar a los demás, apegarse a las reglas sin considerar el contexto, actuar apresuradamente sin reflexionar y dificultad para decidirse. Muchos líderes hacen malos juicios porque inconscientemente filtran la información que reciben o no son suficientemente críticos con lo que oyen o leen. El peligro es que la gente ignore lo que no quiera oír, una tendencia que puede intensificarse con la edad.
Si bien la inteligencia artificial está siendo usada para cada vez más tareas rutinarias en el sector servicios, el ejercicio del buen juicio podría ser un área donde los humanos retengan una ventaja sobre las máquinas. Sin embargo, esto está lejos de ser cierto. Lo que las personas perciben como buen juicio podría ser la habilidad para identificar ciertas pautas en el entorno, capacidad que podría ser inconsciente, al igual que cuando un perro atrapa un Frisbee al vuelo pese a que no sabe cómo calcular la velocidad del viento ni la resistencia del aire.
Así que con suficiente práctica, las máquinas podrían llegar a ser capaces de reconocer esas pautas implícitas y desplegar el equivalente de un buen juicio. Peso si ese es el caso, quizás también se les pueda enseñar a los humanos. En el largo plazo, uno de los aspectos más complicados del buen juicio humano podría ser el saber con precisión cuándo dejar que las máquinas tomen las decisiones y cuándo lo tendrían que hacer las personas.
Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez
© The Economist Newspaper Ltd, London, 2020