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Han sido meses difíciles para los académicos de la gestión. La debacle de FTX es una historia casi increíble de la falta de controles. La adquisición de Twitter por parte de Elon Musk es igualmente desconcertante.
Y luego, por supuesto, está la conclusión de la historia de Theranos, con Elizabeth Holmes sentenciada a 11 años de prisión. Estas historias tienen algo en común. Cada una combina estilos de liderazgo únicos y llamativos, con un desprecio atroz por las prácticas de gestión reales.
¿Qué podemos aprender de estas empresas? Hasta ahora, parece que estas empresas han sido víctimas de la creencia demasiado popular de que el liderazgo de “superhéroes” triunfa sobre la gestión aburrida. Esto está mal en al menos dos formas.
Primero, la evidencia es clara respecto a que la gestión aburrida es importante y es una fuente de ventaja competitiva para las empresas que la toman en serio.
¿Qué es una buena gestión? No hay una respuesta única y completa, pero en mi investigación me concentro en tres facetas: establecimiento de objetivos, incentivos y seguimiento.
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Las empresas bien administradas establecen objetivos estratégicos razonables; preparan a su personal para que contribuya con ellos; y miden su progreso. Llámelo aburrido si quiere, yo lo llamo un buen negocio.
Otro problema con la teoría de los superhéroes es que simplifica demasiado cómo es un buen liderazgo. Considere el debate actual sobre Elon Musk. Para sus fanáticos, el éxito de Musk en Tesla, SpaceX y PayPal demuestra que es un gran líder. Para sus críticos, el caos en Twitter demuestra lo contrario.
Eso es demasiado simplista. Las investigaciones muestran que los CEOs sí importan para el éxito de una empresa, pero su contribución es más que visión e intelecto, y depende críticamente del contexto.
Basándome en mi investigación sobre el papel del CEO, pienso en la contribución de los líderes a una empresa en tres dimensiones. La primera, a la que llamo “diferenciación vertical”, es la más conocida: Algunos son más inteligentes, más estratégicos, conocedores o carismáticos. Están “mejor” adaptados de alguna manera más amplia para el papel.
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Los CEOs también se diferencian horizontalmente, lo que significa que poseen una variedad de habilidades, conocimientos y estilos de liderazgo diferentes, que encajan mejor o peor en una industria o situación en particular.
Finalmente, existe la complicación adicional de que el valor que agrega un CEO no es solo una función de lo que hace individualmente, sino de la medida en que puede influir en lo que hacen otras personas en la empresa.
¿En qué se diferenciaría esta evaluación de tres partes de la historia del superhéroe cuando se trata de Elon Musk y Twitter? Complicaría el debate que tanto sus fanáticos como sus críticos parecen estar teniendo y, en cambio, pasaría por los tres factores mencionados anteriormente.
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En lugar de discutir únicamente sobre si Musk es un buen CEO en general, podemos preguntar si tiene las habilidades y la experiencia necesarias para administrar una plataforma de redes sociales, y si podrá motivar y administrar el equipo que ahí se encuentra.
Esta visión del liderazgo es más difícil de colocar en las portadas de las revistas y, por lo tanto, a menudo se olvida. Sin embargo, ignorar la compleja relación entre los líderes y sus organizaciones es malo para los inversionistas, los consumidores y, en última instancia, también para los gerentes y CEOs.
Por Raffaella Sadun
(Raffaella Sadun ocupa la cátedra Charles E. Wilson de administración de empresas en la Harvard Business School.)
