Gestión del talento: ¿El fin de la diversidad generacional?

Sin embargo, esta forma de abordar las diferencias no es la ideal en un contexto cada vez más humano de la gestión del talento. “Basados en las características de cada generación, muchas veces damos por sentado conocer al colaborador. Sin embargo, olvidamos que, así como el mundo ha cambiado, el mindset de las personas también lo ha hecho, por lo que el criterio generacional resulta insuficiente para conocer a nuestros clientes internos y, por ende, diseñar una atractiva propuesta de valor para el colaborador”, afirma Carla Bugosen Tannous, consultora en empleabilidad.

¿Cómo hacerlo correctamente?

La experta sugiere tomar herramientas del marketing digital, inspiradas en un conocimiento profundo del consumidor, para definir al “cliente ideal”. “Hoy las áreas de recursos humanos deben hacerse las preguntas correctas y ahondar en las motivaciones e intereses de sus colaboradores. Por ejemplo, un trabajador que trabaje y estudie al mismo tiempo preferirá una mayor autonomía y flexibilidad, por lo que se inclinará por un puesto diseñado para trabajar por objetivos. En cambio, una persona que está iniciando su carrera profesional probablemente priorizará un entorno de aprendizaje antes que un nivel salarial”, explica.

Una manera de conectar con las motivaciones e intereses de los colaboradores es a través de instrumentos cualitativos y cuantitativos, con la finalidad de agruparlos e identificar las variables más importantes para cada uno de ellos. Independientemente de su grupo etáreo, las personas  pueden encontrarse en distintas etapas de sus vidas, lo que hace que sus prioridades sean diferentes. De esta manera, se pueden tener en cuenta distintas variables relacionadas a la etapa de vida de una persona, como el nivel socioeconómico (familiar y propio), la magnitud de los gastos y las responsabilidades familiares.

La variable del nivel socioeconómico (NSE) siempre ha sido importante, pero Bugosen Tannous considera que ahora es importante diferenciar entre el NSE de la familia y el personal. Por ejemplo, una persona proveniente de una familia de bajos ingresos y que está en etapa de prácticas o primer empleo, podría priorizar la estabilidad y el apoyo a la familia, por lo que —en líneas generales— podría sentirse atraída por un beneficio de alimentación. En cambio, alguien proveniente de una familia de mayores recursos probablemente priorice el aprendizaje y los retos, pues la alimentación no es un gasto relevante.

La magnitud de los gastos —de la mano con las responsabilidades— es otro factor a tomar en cuenta. Por un lado, una persona independiente y que tiene gastos importantes como la mensualidad de una maestría, un préstamo bancario vehicular o hipotecario, preferirá beneficios que le den estabilidad o amorticen esos gastos fijos.

De igual manera, el factor familiar —en términos de número de hijos— resultará imprescindible. Los padres, en su mayoría, buscarán un mayor equilibrio vida-trabajo que les permita ejercer su paternidad, así como beneficios que estén relacionados al hogar, al entretenimiento familiar o a la educación de sus hijos.

“De la misma manera en que muchas empresas delinean a su ‘cliente ideal’, más allá de sus ingresos o su edad, las áreas de gestión del talento deben hacerse las mismas preguntas y ahondar en las motivaciones e intereses de sus colaboradores”, insiste Bugosen Tannous.

Este será un trabajo constante y dinámico. Las personas pueden ir migrando de un perfil a otro, dado que, según su desarrollo, se van a encontrar en distintos contextos y momentos de sus vidas, lo cual implicará necesidades diferentes.

“Definir los perfiles brindará una dirección clara en torno a las distintas propuestas de valor que se puedan ofrecer. Esta será la piedra angular para las diferentes estrategias de atracción y retención del talento que se implementen, y la clave para cumplir con las metas y generar valor a la compañía”, remarca la consultora en empleabilidad.