(G de Gestión) Todo proceso de sucesión en empresas familiares puede ser una fibra muy sensible y significativa para los miembros. Y, si no se lleva a cabo de manera adecuada, el necesario diálogo para la transición puede ser muy doloroso. Más aún si es que las generaciones que están llamadas a tomar el liderazgo no están preparadas o si, simplemente, no les atrae la idea.
“Primero hay que saber lo que la segunda generación quiere realmente hacer en la vida. No todos quieren trabajar en la compañía familiar. Muy posiblemente, si no tienen talento para ello, lo tendrán para algo que les gusta”, dice Patrik Hayoz, docente de Pacífico Business School.
Para el especialista, algo fundamental es ser factual con la nueva generación e intentar quitar las emociones negativas. Aunque, rescata, a veces los hijos pueden darse cuenta por sí mismos de que no están listos para el reto.
Antes de determinar si es que la nueva generación tiene talento o no hay que evaluar bien dicho factor. “Me he llevado sorpresas inmensas de hijos que fueron desechados por sus padres y que, luego de una cuidadosa educación con una inducción hacia la vida del negocio, han sido extraordinarios directivos”, afirma Juan Carlos Pacheco, director del Programa para Propietarios de Empresas en PAD.
Para el ejecutivo, que el emprendedor o padre fundador de la primera generación de una empresa familiar se identifique con características propias es un error garrafal al hablar de la sucesión. Si bien ha acumulado poder por el esfuerzo y el éxito de la compañía, y no percibe los mismos rasgos en la siguiente generación, podría incurrir en una ortodoxa y rígida forma de ver a la empresa.
“Cuando pasamos a otra generación, el ímpetu, la concentración de poder y lo que da origen a un emprendimiento pueden ser una traba fatal para el crecimiento de la misma. A veces se necesita de alguien que suelte la rienda, que delegue, lo que resulta en caracteres totalmente opuestos”, explica.
Por su lado, para la gerente general del Instituto de la Empresa Familiar del Perú, Patricia Ruiz, en los procesos de sucesión se debe tener muy en cuenta que el título de fundador siempre estará presente y que lo que cambiará es el liderazgo para afrontar los requerimientos actuales de la organización. En esa línea, la planificación y el acompañamiento de expertos son claves, debido a que pueden surgir muchas complicaciones.
“Hay que entender que las relaciones familiares son las más delicadas, las más profundas para el ser humano. Con ello, un fundador que tiene visión de futuro y que quiere que su empresa perdure en el tiempo tiene que trabajar en construir este proceso”.
La experta cuenta que hay casos en que los fundadores, desde los 45 años, dan el primer paso para evaluar una posible sucesión. Aunque esto dista mucho de ser la regla, pues los fundadores o las primeras generaciones usualmente piensan que están en su pleno auge a lo largo de mucho tiempo.
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Preparación
Si se da el caso de que la nueva generación no es lo suficientemente competente o no ha tenido la experiencia necesaria, siempre hay caminos para la transición. Sin embargo, puede ocurrir que, cuando hay fisuras en la familia y no ha habido disciplina para la sucesión desde que los hijos eran niños, estos pueden creer que tienen derecho por herencia a gestionar la firma.
“Los padres, al no decir nada, les inculcan de manera implícita la idea de que serán gerentes, pero en el proceso de formación uno tiene que ser absolutamente cuidadoso para comunicarles que deben ganarse los galones para dirigir. Tienen que estar en puestos operativos para ser competentes”, afirma Pacheco.
El experto también asegura que, por falta de formación de empresarios, hay una marcada diferencia en comparación con como se llevan estos procesos en el hemisferio norte, por lo que en el Perú, en su opinión, muchos hijos creen tener el derecho ganado y terminan por mellar el dinamismo de la compañía.
En contraste, Beatriz Boza, socia de EY y líder regional de Family Enterprise & Corporate Governance, sí considera que, en el país, la percepción general en empresas familiares es la de tener una siguiente generación muy bien preparada. “En 10 o 15 de cada 100 casos, el hijo decide no dedicarse a los negocios de la empresa familiar para tomar otros rumbos. Pero, en los últimos 30 años, ha habido un esfuerzo de parte de los hijos hacia una formación universitaria y habilidades de liderazgo”, explica.
El momento de la verdad
¿Por qué suele ser difícil entrar en conversación con las nuevas generaciones? “Uno de los factores más importantes, por la cultura peruana misma, es no querer afrontar situaciones que van a confrontar a la familia. No a todo el mundo le va a gustar hablar del tema y algunos sienten que están dejando de hacer algo, pero un líder tiene que preparar a otros para que el sistema continúe. Hablar del proceso es dejar en claro la posición de liderazgo”, subraya Ruiz.
Boza también habla de las emociones, una arista que resulta ser la tercera pata —además de la formación universitaria y de habilidades de liderazgo— para tener una siguiente generación que logre una buena gestión.
“El tema muchas veces es si las familias han invertido para que las nuevas generaciones tengan más autoconocimiento personal para gestionar mejor sus emociones. Si en cualquier trabajo uno tiene jefes, colegas o competencias, tiene también frustración, malestar, molestia o impotencia. Y, en el entorno familiar, uno puede recordar dinámicas con ese pariente que es colega o autoridad”, indica.
Lo más saludable es la anticipación en los mensajes que se dan. Para Boza, lo primero es la escucha entre ambas partes. “Para poder comprender desde la mirada del hijo, no hay que situarse desde cómo lo veo yo: hay que entender qué necesita la siguiente generación de mí, a manera de facilitador. Pero, en general, en las empresas familiares hay amor y respeto”, puntualiza.
Accionariado
Cuando la ecuación resulta en que la línea de sucesión no es la ideal ni tampoco tiene interés por tomar el liderazgo, lo que sí se ha de saber bien es cómo ser un buen accionista. La responsabilidad sobre el patrimonio o el futuro de la empresa debiera ser algo fundamental, sea estando en las riendas o como voz y voto en un marco más amplio.
En ese aspecto, si el líder toma la decisión de buscar a alguien que no sea de la línea de sucesión para estar a cargo de la empresa, tiene, cuando menos, que capacitar a los hijos para un accionariado responsable en la compañía.
“¿Cómo se les forma para que sean accionistas responsables si no quieren ser parte del negocio? Van a tener que aprobar estados financieros o nombrar al directorio. Es un desafío aún mayor para quienes no están operando”, precisa Boza.
“Quizá un hijo no tiene condiciones para dirigir, pero se le puede dar una capacitación mínima para defender sus derechos como accionista. De no ser así, habría una inequidad. Se puede hacer atractivo el ser accionista en vez de trabajar en la empresa, y dejar que la gestión se lleve de manera profesional. Esto se consigue con un planeamiento estratégico y una gerencia potente”, sugiere Pacheco.
No están listos
De acuerdo con STEP Project Global Consortium, en su estudio 2019 Global Family Business Survey, a cargo de KPMG, cerca del 50% de empresas a escala mundial aún está en manos de los baby boomers, quienes usualmente constituyen la primera generación de empresas familiares. Y el hecho de que el 53% se retire entre los 61 y los 70 años es clara señal de que las sucesiones no suelen darse en etapas tempranas.
En Latinoamérica, apenas el 37% de las empresas familiares asegura tener un plan de sucesión de emergencia en caso de eventos inesperados. Además, el 51% no tiene planes de retiro específicos, los cuales suelen ser viajar (19%), pasar más tiempo con la familia (18%) o desempeñar el rol de consejero (17%).
En el Perú la situación se agrava aún más. Según un estudio de EY del 2019, solo el 15% de empresas familiares tiene un plan de sucesión definido. Y si bien el 72% de estas asegura que existen miembros capacitados en la siguiente generación para liderar el negocio, hay un 28% que considera que no hay alguien.
Incluso, cerca del 70% de este segundo grupo cree que la siguiente generación es aún muy joven o que no está suficientemente preparada para brindar nuevos líderes.
