Para la mayoría de los gerentes, saber cuándo y cómo dar retroalimentación constructiva es un gran desafío. Esto es especialmente cierto si lidera un equipo por primera vez.
Como nuevo gerente, no se convierta en el tipo de jefe que, al retener críticas constructivas, posiciona a sus empleados para fracasar.
Al final, evitarlo será perjudicial para todos los involucrados. Por eso es tan importante iniciar conversaciones difíciles de retroalimentación.
Entonces, ¿cuándo exactamente debe dar retroalimentación constructiva y cómo debe hacerlo? Pruebe los siguientes pasos.
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Construya un proceso
Cree un sistema que le ayude a proporcionar retroalimentación crítica a tiempo. Las conversaciones uno a uno son el momento ideal para dar retroalimentación.
Asegúrese de programar reuniones periódicas con sus subordinados directos (semanales o quincenales) y haga que la retroalimentación sea una parte constante de sus discusiones.
Mantenga una lista actualizada de los comentarios positivos y negativos que haya recibido de otras personas sobre su subordinado directo y agréguela a la conversación. Recuerde brindar comentarios constructivos siempre en un entorno privado, nunca en público.
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Reúna un poco de valor
Si ser directo y honesto no le resulta fácil, experimente primero con algunas situaciones de menor riesgo para aumentar su valor. Intente dar su opinión a un compañero en quien confíe y sepa que apreciará sus comentarios. O practique dar retroalimentación a un amigo o familiar.
Incluso podría preguntar cómo se sintieron los comentarios por su parte. En la mayoría de los casos, descubrirá que la persona y la situación se beneficiaron al compartir cómo se pueden hacer mejor las cosas. Esto le ayudará a armarse de valor para tener esas conversaciones críticas.
Céntrese en el’ Feedforward’
La retroalimentación se centra en acciones pasadas y en cosas que salieron mal. El “feedforward” se centra en lo que se puede hacer en el futuro.
Durante su conversación, trate de concentrarse tanto como sea posible en el “feedforward”: discuta la posibilidad de cambios y mejores resultados en el futuro.
Dado que el “feedforward” aborda cosas que aún no han sucedido, puede percibirse como más objetivo e impersonal.
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Tenga un guión y prepárese
Cuando recibimos retroalimentación constructiva, es natural que nuestro cerebro la bloquee para protegernos de sentirnos heridos.
Si desea que sus subordinados directos realmente lo escuchen, debe entregar sus comentarios con cuidado para ayudarlos a sentirse seguros.
Para hacerlo, comience siempre la conversación explicando por qué le gustaría darle su opinión a esta persona. Reitere que está ansioso por ayudarlos a crecer y que está de su lado.
Luego, comparta un comentario positivo: ¿qué acciones le gustaría que replicaran en el futuro? A continuación, comparta el avance y exprese qué podrían hacer mejor la próxima vez.
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Termine la conversación preguntándoles qué harían de manera diferente y ofrézcales su ayuda.
Tener un guión de lo que le gustaría decir exactamente, puede hacer que abordar la conversación sea un poco más fácil. Practique la conversación en voz alta y haga cambios hasta que le parezca clara y atenta.
El dar retroalimentación siempre debe ser sobre la otra persona. Puede cambiar fundamentalmente la vida profesional (y tal vez personal) de una persona, si es honesto con ella en el momento adecuado.
Por Irina Cozma
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