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Tras cambiar el mundo con su cultura, Toyota busca reformarse

“Queremos evaluar sistemáticamente cada paso de nuestros procesos —de la investigación y desarrollo hasta la fabricación, las ventas y el mantenimiento— para aumentar la efectividad de combate de nuestra empresa en general”, dijo un alto ejecutivo de Toyota.

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Shigeki Tomoyama dirige el Sistema de Producción de Toyota (SPT). (Foto: Bloomberg)

A lo largo de décadas, Toyota Motor Co. desarrolló una cultura corporativa que era la envidia del mundo de los fabricantes. Ahora, la empresa más imitada de la industria automotriz cambiará la forma de llevar su alabado sistema de producción a cada rincón de sus negocios.

El mes pasado, la automotriz creó un grupo de 200 empleados para administrar el Sistema de Producción de Toyota (SPT), y así centralizó una función que estaba repartida por toda la organización. Su tarea es evaluar cómo conceptos fundamentales como la kaizen (mejoría continua) se pueden aplicar a nuevas unidades, entre ellas los coches compartidos y los robots para consumidores.

A cargo está Shigeki Tomoyama, de 59 años, un ejecutivo que hizo carrera en Toyota y usa una tablet durante los eventos, con lo cual parece más un ingeniero de software de Silicon Valley que un experto en autos.

“Queremos evaluar sistemáticamente cada paso de nuestros procesos —de la investigación y desarrollo hasta la fabricación, las ventas y el mantenimiento— para aumentar la efectividad de combate de nuestra empresa en general”, dijo Tomoyama el mes pasado en una entrevista. “El contexto de todo es la sensación extremadamente fuerte de crisis que percibe el presidente Toyoda”.

Aunque los analistas anticipan que el martes Toyota informe la primera caída de su utilidad neta en tres trimestres, probablemente la empresa registre el primer crecimiento anual de las ganancias en dos años. Este lunes las acciones cayeron menos que el mercado en general —1.6% frente a 2.2% para el Topix— y siguen cerca de su valor más alto desde fines de 2015.

Más rápido
Con todo, Akio Toyoda dice que la automotriz fundada hace ocho décadas por su abuelo debe moverse más rápido para no quedar detrás de nombres como Google y Uber Technologies Inc. en la competencia por crear coches conectados, autónomos y eléctricos.

“Toyota está fabricando vehículos eléctricos y otras tecnologías nuevas, pero al mismo tiempo están volviendo a lo básico”, dijo Seiji Sugiura, analista de Tokai Tokyo Research Center en Tokio. “Su punto fuerte no es solo el hardware, también el poder simbólico. Entonces, reforzar eso creando el grupo de SPT para implementarlo en la fabricación y las ventas es algo positivo”.

En los últimos 24 meses, Toyota abrió un centro de investigación en Silicon Valley, creó un fondo de capital riesgo de US$ 100 millones y fundó empresas de software en Japón y Estados Unidos, con planes para sumar una filial europea este año. 

La automotriz afirma que habrá gastado el récord de US$ 9,700 millones en investigación y desarrollo en los 12 meses hasta fin de marzo. En diciembre, Toyota anunció planes para tener por lo menos 10 vehículos eléctricos a batería en su alineación para comienzos de la década de 2020, frente a ninguno hoy.

“Si queremos aprovechar la fuerza de Toyota en la creación de nuevos modelos de negocios, tendremos que aplicar el SPT”, dijo Tomoyama. “Queremos demostrarle a la gente dentro y fuera de la empresa que el SPT sigue siendo central para Toyota”.

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