El costo emocional de liderar

“Si liderar te está dejando agotado, probablemente estés haciendo bien tu trabajo.”

Podría parecer una exageración, pero para muchas jefaturas en el día a día, esta frase es casi una verdad silenciosa. En especial en sectores como el servicio, donde las emociones están a flor de piel, liderar implica mucho más que planificar, tomar decisiones o dar instrucciones. Implica acompañar emocionalmente a personas que atraviesan frustraciones, miedos, agotamiento o conflictos personales. Y lo curioso es que nadie te lo dice antes de asumir el rol.

No encontré un dato exacto sobre cuánto tiempo dedican los gerentes a gestionar emociones, pero sí esto:
- Según un estudio que hizo la empresa UKG en 10 países, los gerentes impactan en la salud de sus colaboradores (69%) más que los doctores (51%) o incluso sus terapistas (41%), estando al mismo nivel que sus parejas (69%).

- Un estudio de CPP Global afirma que los conflictos en el trabajo hacen que los colaboradores se sientan distraídos (21%), frustrados (18%), ansiosos (9%) y estresados (9%). A eso, podemos agregarle que una persona invierte en promedio 2.8 horas a la semana en disputas laborales y choques de personalidad entre pares y con sus jefes.

Si tomamos en cuenta que somos seres emocionales que en ocasiones razonan, entonces no es tan descabellada la estadística. Sin embargo, en la práctica se nos exige utilizar el criterio, razonar y tomar decisiones frías, como si considerar a las emociones fuera un desperdicio de tiempo.

El tiempo que se va (y no se ve)
Muchos líderes pasan más del 40% de su jornada atendiendo temas emocionales del equipo: escuchando descargos, gestionando tensiones internas, calmando frustraciones. No está en el manual de funciones, pero ahí está, robando tiempo al reporte, a la reunión estratégica, al correo urgente.

Y no, no es que algo esté fallando. Es que liderar es eso también. El problema aparece cuando pretendemos que el liderazgo sea solo gestión técnica y dejamos de lado la dimensión humana. Entonces empezamos a ver a las emociones como obstáculos, en lugar de entenderlas como señales que necesitamos leer.

No todos los equipos necesitan lo mismo
Hay equipos que requieren más contención que otros. Equipos jóvenes, equipos nuevos, equipos que han vivido cambios bruscos. Hay culturas organizacionales (o incluso regionales) donde la emocionalidad es más visible y necesita más espacio. Y el reto para el líder es lograr que esos equipos avancen al ritmo que se espera, sin saltarse las conversaciones incómodas, sin ir demasiado rápido… ni quedarse estancados.

Acompañar emocionalmente no es darles la razón en todo, ni ceder. Es sostener sin cargar. Y eso, aunque parezca sencillo, requiere entrenamiento.

Recientemente, estuve dictando unas capacitaciones en una provincia del sur y una de las gerentes me mencionaba que le era casi imposible avanzar en la oficina. Por más que sus nuevas funciones le exigían más acciones estratégicas, el día a día era un desfile de personas que querían comentarle verbalmente lo que mandarían posteriormente en un reporte, querían comentar cómo les había ido en la semana o, simplemente, compartir algo personal.

Distintas estrategias para limitar el tiempo que invertía con el equipo y derivarlos a reuniones semanales estaban jugándole en contra en la encuesta de clima laboral. Su pregunta fue la siguiente:
¿Cómo puedo llegar a mi meta de venta, que está 50% más alta que el año pasado, si mi equipo solo quiere tenerme cerca en vez de dedicarse a avanzar en lo que ya hemos acordado?
Empaticé con su preocupación, pues vi a una líder inspiradora buscando un equilibrio entre “apapachar” la emoción y exigir crecimiento y cambios estructurales a un equipo.

Algo que he notado también es que muchos cargos de supervisión son ocupados por personas que ascienden debido al tiempo en el puesto o por la necesidad de contar con más jefaturas. En muchas ciudades del país, es difícil encontrar supervisores con experiencia. Por eso se apuesta por el talento interno, aunque muchas veces sin un plan de acompañamiento. Así, alguien que hasta ayer era parte del equipo, hoy debe liderarlo.

¿Quién nos enseña a ser líderes?
Muchas personas llegan a cargos de liderazgo porque “les toca”, porque “ya les toca”, o porque “alguien tiene que hacerlo”. Y ahí están, de un día para otro, intentando sacar adelante un equipo sin herramientas reales para gestionar personas.

Se les exige manejar resultados, cuidar indicadores y, además, acompañar emocionalmente al equipo. Pero nadie les enseñó cómo hacerlo. Nadie les explicó que liderar no es solo saber, también es contener. No es solo controlar, también es inspirar. No es solo delegar, también es estar disponible.

Liderar como práctica humana
Tal vez no todos los líderes deberían ser psicólogos, pero todos necesitamos saber sostener a las personas que lideramos. Entender cuándo intervenir, cuándo escuchar, cuándo exigir y cuándo dar un paso atrás.

Porque liderar no es solo cuestión de técnica o experiencia. Es, sobre todo, una práctica profundamente humana.

¿Cuánto tiempo consideras que pasas como líder manejando las emociones de tu equipo?

Es un tema que tiene mucho para explorar.

Hasta una próxima,
Debora