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®Evolución digital Oscar Ugaz

Innovación digital: 4 recomendaciones.

En esta columna ya hemos hablado del dilema del innovador. Según este concepto, las empresas exitosas ponen demasiado énfasis en modelos de negocio rentables y fallan en adoptar innovaciones disruptivas que cubran las futuras y no declaradas necesidades de sus clientes. En la mayoría de los casos, dichas organizaciones tienden a perder sus cuotas de mercado y son dejadas atrás.

En esta columna ya hemos hablado del dilema del innovador. Según este concepto, las empresas exitosas ponen demasiado énfasis en modelos de negocio rentables y fallan en adoptar innovaciones disruptivas que cubran las futuras y no declaradas necesidades de sus clientes. En la mayoría de los casos, dichas organizaciones tienden a perder sus cuotas de mercado y son dejadas atrás.

Diversas compañías e industrias están sufriendo este fenómeno y empiezan
a ver como sus viejos modelos de negocio pierden vigencia y tienen
enormes dificultados para ponerse al día. Sectores como la prensa, la
música, la publicidad o las editoriales observan como la innovación
disruptiva que ha significado internet y las nuevas tecnologías han
afectado sus quehaceres de forma dramática. Es fácil indicar aquellos
que han fallado al enfrentarse al dilema del innovador. Los éxitos son
más difíciles de encontrar.

Sin embargo, nunca habíamos encontrado un caso de éxito tan “de libro”
como en este articulo de Chuck Salter sobre la Liga Profesional de
Baseball Americana (MLB) y su división digital: la Baseball  Advance
Media (BAM)
. Como alguien que ha estado y sigue involucrado en temas de
negocios en el sector deportivo
, el tema resulta apasionante. Sin
embargo,  las lecciones que deja el artículo son aplicables a cualquier
empresa o sector. El texto está en ingles, pero vale la pena leer su
traducción en español
ya que es un caso real de la teoría del dilema del
Innovador y una guía de lo que una compañía o una industria entera debe
hacer para afrontar la disrupción digital y no caer en la irrelevancia.

He querido destacar 4 de los puntos más interesantes:

Vencer la inercia de lo clásico.  La MLB tiene un modelo de negocio
tradicional (obtiene la mayoría de sus ingresos por la venta de entradas
a los partidos y por derechos de televisión) y existe una gran
resistencia de parte de los clubes a dedicar recursos a un entorno
digital que en un principio no representa un nivel de ingresos
comparable a los actuales. Sin embargo, algunos de los directores de la
MLB, en su mayoría gente muy mayor que no es usuaria de las nuevas
tecnologías (el artículo cuenta como uno de esos directores pide a sus
asistentes que le impriman artículos de las páginas web para poder
leerlos), son lo suficientemente visionarios para descubrir que los usos
en las nuevas generaciones se enfocan hacia el entorno digital y que si
bien no existen modelos de negocio claros, los usos y las costumbres
están cambiando irremediablemente. Cabe preguntarse cuántos de los
directivos de grandes empresas hoy en día están teniendo esta visión de
adentrarse en un entorno totalmente nuevo aunque sus modelos actuales no
se vean afectados de manera directa. Lo que ha pasado con los sectores
que mencionamos al inicio de esta columna indica que son muy pocos.

Trabajar totalmente separados. No es circunstancial que las oficinas de
BAM estén a 30 manzanas de las oficinas principales de la MLB,  que
respondan a un cuadro de ingresos y gastos propio o que su cultura se
parezca a la de una “start up” donde los procesos de ensayo error sean
el pan de cada día. Los modos de operar de BAM no podrían funcionar como
un departamento de la MLB  ya que tendrían que responder a unos
objetivos de venta o pelear por unos recursos con proyectos
acostumbrados a otro nivel de ingresos (“¿nos vamos a preocupar de un
tema digital que genera 10 cuando sólo con un contrato de patrocinio
logramos 100″?). Una de las pocas opciones de éxito de las compañías
tradicionales que quieren crecer en negocios o sectores de innovación
disruptiva es sacar el área dedicada a dicha innovación de la estructura
general de la empresa. Los medios de comunicación deben tomar esto en
cuenta con sus redacciones digitales, las agencias de publicidad con sus
“áreas online” o los bancos y compañías de seguros con sus proyectos de
plataformas de servicios sobre nuevas tecnologías. No es posible
encajar estos proyectos, donde los resultados son medidos con otra
escala, donde el mercado hoy en día es pequeño y el margen bajo y donde
los ratios son novedosos, en una estructura  ya comprobada. Hacerlo es
condenarlos al fracaso y perder una oportunidad de generación de valor
futuro.

Evitar que los árboles no nos dejen ver el bosque. BAM genera US$ 620
millones vendiendo avisos online, descarga de aplicaciones móviles,
suscripciones a video digital y venta electrónica de entradas. Uno puede
estar tentado a concentrarse en estos servicios y modelos de negocio
que ya producen un rendimiento interesante y obnubilarse con ellos. Sin
embargo, la visión de BAM es a más largo plazo y está profundamente
enraizada en la generación de valor más potente que posee la MLB: la
mayoría de  US$ 77 billones en ingresos provienen de los productos
asociados a los días de partido (entradas, comida, pagos por
estacionamiento y souvenirs). Un aficionado que use las plataformas
digitales de BAM y que descargue una entrada electrónica en su teléfono
es una fuente andante de datos. Gracias a la información almacenada
sobre su consumo de contenidos y aplicaciones,  su frecuencia de compras
y el número de tarjeta de crédito que tiene asociada a estos servicios,
el aficionado se convierte en un objetivo ideal para la venta cruzada
de más productos en días de partido. Esta es una estrategia que va más
allá de las plataformas digitales en sí y que se integra en el corazón
del negocio. Es un detalle importante a considerar por todos aquellos
gerentes que saltan a las redes sociales y al mundo online porque
simplemente están de moda y son el “futuro del marketing” pero no se
preocupan de integrarlos a una estrategia empresarial concreta. Todo
ello provoca las quejas de los CEO  de las que ya hemos hablado antes
.

Ser  un paranoico del cambio. Uno de los mantras del CEO de BAM es uno
de los consejos más potentes que se le puede hacer a un gerente
interesado en generar valor en el entorno digital: hay que ser
paranoico, muy paranoico. En este entorno las cosas cambian demasiado
rápido. Uno puede ser el rey de la montaña un día y al día siguiente
darse cuenta que está en la montaña equivocada. Hay que estar dispuesto a
cambiar y ser capaz de hacerlo. Una serie de consejos muy difíciles
para empresas que, por ejemplo, aún pagan espacios de publicidad online a
CPM en lugar de pagar por resultados, estén pensando en renovar una
página web estilo folleto o piensan que una estrategia de comunicad
online es abrir una página de Facebook y dar los buenos días y desear un
buen fin de semana.

Quitando los números que puede llegar a apabullar y que corresponde a
una estructura de mercado particular, la historia de BAM  es un ejemplo
que toda empresa que tema quedarse atrás en el nuevo entorno de negocios
debe tomar en cuenta. La forma en cómo se ha enfocado la estrategia de
innovación es algo que perfectamente puede ser asumido por empresas
pequeñas y grandes en multitud de sectores.

El futuro no está en el futuro. Ya está aquí. Cambie de actitud o pasará de largo junto con sus clientes y su mercado.

 

 

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