¿Son nuestras empresas una Torre de Babel?
Esta semana tuve la oportunidad de comentar la exposición de Paula Molinari, de Whalecom, durante el congreso anual de APERHU (la Asociación Peruana de Recursos Humanos). Paula hizo reflexionar a la audiencia sobre los retos que se presentan en la actualidad para quienes gestionamos organizaciones en donde conviven hasta cuatro generaciones al mismo tiempo. Se trata de la generación tradicionalista, de la generación de los llamados Baby Boomers, de la generación X y de la generación Y. Como bien hizo notar, en la empresa de hoy, en un mismo ambiente de trabajo, debemos mantener motivados y en un trabajo articulado a cuatro grupos con diferencias profundas en su forma de pensar y, por lo tanto, con actitudes, valores y estilos diferentes.
Intentaré comentar de manera muy breve algunos elementos que quedaron en mi memoria luego de escuchar su exposición. Mientras la generación de los tradicionalistas ha vivido guerras mundiales y un avance tecnológico limitado, con recursos escasos que obligaban a las personas a trabajar muy duro, a guardar “pan para mayo” y a desenvolverse en entornos organizacionales con jerarquía marcada y de poco cambio abrupto; aparecía la generación de postguerra, los Baby Boomers. Este nuevo grupo generacional, experimentaba un ambiente de mayor optimismo, una expansión del consumo, una mayor sensación de logro viable que, en consecuencia, abría la posibilidad al éxito económico. Los Baby Boomers crecieron con la aparición de personajes y grupos legendarios como los Beatles, los Kennedy, entre otros. La televisión impactaba la vida de las personas, los puestos de trabajo empezaban a abundar y, en ese sentido, la diversificación de la actividad empresarial y de las oportunidades laborales se hacía notoria.
Llega luego la generación X (mi generación), que sufre los efectos del fracaso de algunas instituciones centrales para la sociedad y, en particular en el caso peruano, vive la crisis económica y el desaliento que esto generó en su momento a los jóvenes de la época. La aparición de la computadora abre a las personas al mundo globalizado, los problemas locales se empiezan a volver mundiales (Sida, droga, efectos en el medio ambiente, etc.) y, a nivel organizacional, los nuevos trabajadores sienten la necesidad de cuidar su calidad de vida, gestionar su propia carrera y de priorizar sus decisiones laborales en función a sus intereses particulares. Una generación más escéptica y pegada a nuevas tecnologías adoptadas en su juventud.
A diferencia de la generación X, años más tarde, la generación Y nace con la tecnología como parte de su ambiente natural infantil (no se adopta posteriormente). Su mundo virtual resulta tan relevante como el mundo real, se preocupa por conocer las razones de las cosas y puede informarse rápidamente por internet, se comunica con mensajes cortos de texto, tiene fácilmente cientos de “amigos” en las redes sociales y, por lo tanto, su sensación de poder cambiar al mundo y reunir a masas para lograrlo es notoria. Se trata de la generación del nuevo milenio y, en las organizaciones donde estos jóvenes trabajan, opinan libremente, exigen experiencias que agreguen valor a su sentido de la vida, entienden y conviven con la diversidad y promueven el balance de vida y trabajo.
Esta mezcla interesante de grupos humanos produce, al interior de las organizaciones, varios choques culturales: jefes que no pueden entender la falta de “lealtad” de los jóvenes que permanecen solo dos o tres años en un empleo y que no dan por sentado nada, pues pueden refutar cualquier afirmación con información obtenida rápidamente en un buscador. Una alta gerencia que quiere motivar con incentivos económicos y cuida su organigrama como una fuente de control, mientras los profesionales que va contratando buscan aprender entre pares, participar de las decisiones estratégicas, crear comunidades por afinidad y cambiar constantemente las cosas.
No van más las políticas generales de recursos humanos aplicables a todos por igual. Hay que aplicar una especie de CRM (customer relationship management) para segmentar nuestras políticas de gestión de personas y así ser efectivos en los disparadores de motivación. Hay que tomar conciencia de que las vías de comunicación tienen que ser múltiples porque cada generación tiene espacios vitales distintos. Hay que retener al talento apelando a la oferta de una experiencia de desarrollo personal y social en la empresa.
Desde mi perspectiva, los gestores tienen que buscar los puntos de contacto inter-generacionales, es decir, los espacios comunes donde estos grupos pueden encontrar atractivo el trabajo conjunto. Es aquí donde las organizaciones de estructuras menos rígidas funcionan mejor. La gestión por proyectos permite integrar y, en particular, los proyectos de responsabilidad social se presentan como el espacio ideal para que las generaciones mayores, que quieren dejar un legado, y las generaciones más jóvenes, que quieren cambiar al mundo, puedan hablar en una misma sintonía y trabajar por la empresa y por su entorno.
Coincide, entonces, la necesidad de diseñar organizaciones más flexibles que se adapten al cambio y se preocupen por integrar las expectativas de los grupos interés en los planes organizacionales, con los intereses y motivaciones de estos grupos diversos de colaboradores. La RSE (responsabilidad social empresarial) puede ser ese punto de encuentro, de cohesión, de retención del talento por valores compartidos.
Termino esta reflexión destacando un elemento adicional: no olvidemos que un problema importante en nuestro país es la enorme inequidad, la gran brecha entre la realidad urbana y rural, la exclusión y la ausencia de oportunidades para una gran mayoría de peruanos, en una época donde la población juvenil tiene una presencia relativa más relevante en la región. Si hay brechas generacionales por el cambio constante y por el efecto de la tecnología, estas diferencias en el Perú podrían hacerse mayores cuando tenemos una generación Y urbana y, en el mismo momento, jóvenes de la misma edad en otras localidades del país viviendo con un atraso de décadas, en contextos parecidos al de las generaciones anteriores. Si nuestras empresas hoy actúan a nivel nacional, vamos a encontrar con certeza esta disparidad en nuestros equipos humanos.
Serán las tecnologías las que podrán democratizar la realidad, nuestros jóvenes sin oportunidades podrán gerenciar su propio desarrollo personal con auto-estudio, donde el internet les dará el conocimiento que sus profesores, de generaciones anteriores, no han podido alcanzar. Si bien lo virtual nunca reemplazará la formación más humana, por lo menos esas tecnologías, una vez a su alcance, podrán abrir una ventana de oportunidad. Tocará a nuestras empresas, que hoy viven tiempos de mayor bonanza, contratar a lo largo y ancho de nuestro país este talento local y generarle planes de formación que complementen esta auto-formación previa. Está también en la mano de nuestros gestores convertir a los proyectos de responsabilidad social en un espacio común de logro personal, desarrollo organizacional y mejora del contexto local.