No falta tiempo. Sobra ruido. Liderazgo y enfoque para el 2026

Hay una mentira elegante que hemos normalizado en el mundo empresarial: la idea de que no tenemos tiempo. La repetimos como si fuera una verdad inevitable de esta época, como si el ritmo frenético fuera una condición natural del liderazgo contemporáneo. Pero si uno se detiene a mirar con algo más de honestidad, el problema no es el tiempo.

El problema es el ruido.

Vivimos en ecosistemas corporativos que glorifican la hiperactividad y confunden visibilidad con relevancia. Empresas que celebran a los ejecutivos permanentemente ocupados, que miden valor por cantidad de reuniones, que confunden velocidad con inteligencia. Aprendimos a sentir orgullo por la saturación. A romantizar la urgencia. A creer que si estamos siempre “en algo”, entonces estamos liderando.

Pero lo que está pasando en realidad es más inquietante: la claridad retrocede.

Y no es solo una casualidad cultural. Es un sistema que se alimenta del ruido. El ruido mantiene a la gente ocupada. Mantiene estructuras en movimiento. Mantiene apariencias. Hace parecer que siempre “está pasando algo”. El ruido es funcional para la maquinaria corporativa… pero devastador para la calidad de sus decisiones.

La evidencia está ahí, aunque preferimos verla de reojo. La American Psychological Association viene advirtiendo desde hace años sobre la fatiga decisional, ese deterioro progresivo en la calidad de las decisiones cuando los líderes trabajan desde saturación constante. La OMS proyecta el burnout —esa consecuencia emocional del ruido persistente— como una de las principales amenazas laborales globales. Y mientras tanto, seguimos diseñando culturas que premian exactamente aquello que nos está erosionando.

No es falta de herramientas.
Nunca tuvimos tantas.

No es falta de información.
Nunca estuvimos tan inundados.

Lo que falta es criterio.
Lo que falta es foco.
Lo que falta es la valentía adulta de decir: esto sí… y esto no.

En una conversación con Steven Bartlett, Kevin O’Leary recuerda algo que aprendió trabajando cerca de Steve Jobs: la diferencia entre señal y ruido. Jobs lo entendía casi como una ética personal. La señal eran esas pocas cosas —tres, cuatro, cinco como máximo— que, si se ejecutaban hoy, realmente movían el futuro de la organización. Todo lo demás, por valioso que pareciera, aunque viniera envuelto en lenguaje corporativo sofisticado, aunque halagara el ego… era ruido.

Jobs operaba en un ratio brutal: 80% señal / 20% ruido inevitable.
Elon Musk, dice O’Leary, vive en un extremo incluso más radical: 100% señal, cada minuto consciente dedicado a lo esencial. Jeff Bezos introduce otra idea incómoda: la señal no es constante. Se degrada con el cansancio. Por eso evita tomar decisiones importantes por la tarde. A esa hora, el ruido mental ya ganó demasiado espacio.

Esto no es romanticismo tecnológico.
Es responsabilidad ejecutiva.

La dureza del asunto es simple y difícil a la vez: el ruido no es una incomodidad. Es un riesgo estratégico. El ruido cuesta dinero cuando empuja decisiones apresuradas. Cuesta talento cuando desgasta a equipos que viven apagando incendios que nunca deberían haberse encendido. Cuesta estrategia cuando obliga a dirigir desde la reacción, no desde la visión. Cuesta reputación cuando obliga a improvisar donde se debería haber pensado.

Muchas empresas hoy no están mal gestionadas.
Están bien gestionadas… por mentes agotadas.
Y esa combinación es profundamente peligrosa.

Basta mirar algunos casos recientes para entenderlo mejor. Equipos ejecutivos que, atrapados en la cultura de “responder todo”, terminaron tomando decisiones costosas por falta de espacio mental para pensar. Negocios que se expandieron demasiado rápido, no por convicción estratégica, sino porque el ruido del mercado y del ego empujó a moverse “para no quedarse atrás”. Organizaciones que confundieron actividad con progreso… hasta que descubrieron que estaban avanzando, sí, pero en dirección equivocada.

Por eso la idea de “señal y ruido” no es un concepto de productividad. Es una ética del liderazgo.

Elegir qué merece atención no es solo una habilidad operativa. Es una declaración moral. Es asumir que no todo lo que brilla debe hacerse. Que no todo lo urgente es importante. Que no todo lo que seduce conviene. Que liderar también implica decepcionar expectativas… para proteger lo que realmente sostiene la empresa.

Esa ética tiene rituales sencillos y brutales. O’Leary reduce uno de ellos a un gesto casi infantil: elegir entre tres y cinco cosas que deben ocurrir hoy. Solo tres o cinco. Las críticas. Las que, si no suceden, algo importante se resiente. Escribirlas. Mirarlas. Sostenerlas. No una lista ambiciosa para impresionar. No una avalancha de tareas para sentir que “pasó algo”. Solo lo esencial.

Puede parecer primitivo en la era de dashboards, inteligencia artificial y sistemas de productividad sofisticados. Pero quizás lo primitivo no es lo viejo. Quizás lo primitivo es lo esencial que fuimos dejando atrás.

Hay otro componente que esta ética rescata y que la cultura empresarial actual parece haber olvidado: el silencio.

En un mundo que premia la respuesta inmediata, opinar siempre, reaccionar rápido, “estar disponible”, el silencio parece sospechoso. Pero no lo es. El silencio es infraestructura mental. Es el espacio donde la señal puede ser escuchada antes de ser ahogada. O’Leary lo explica desde la negociación: quien sabe callar escucha mejor. Pero esto no es solo negociación. Es liderazgo.

Un líder que nunca calla, no escucha.
Un líder que nunca se detiene, no piensa.
Un líder que nunca filtra, no prioriza.
Y un líder que no prioriza… no lidera. Solo administra caos.

¿Y qué significa todo esto para el liderazgo y enfoque para el 2026?

Significa que el liderazgo que importará no será el más visible, ni el más presente en todas las conversaciones, ni el que responde más rápido. Será el liderazgo que elija con madurez. El que entienda que cada “sí” tiene un costo invisible en tiempo, energía y credibilidad. El que proteja su señal incluso cuando eso implique asumir la incomodidad del “no”. El que entienda que cuidar su mente no es un acto de ego, sino de supervivencia estratégica para la organización.

En 2026 ganarán las empresas que sepan ordenar su atención colectiva.
Las que dejen de competir en ruido.
Las que valoren la profundidad por encima de la velocidad.
Las que no confundan movimiento con progreso.
Las que construyan culturas donde pensar no sea sospechoso, sino obligatorio.

Y ganarán también las personas que logren sostener algo que parece simple, pero hoy es extraordinariamente difícil: claridad.

Quizá el verdadero acto de liderazgo no será hacer más.
Será resistir la tentación permanente del “más”.
No será llenar agendas.
Será defender espacios mentales.
No será demostrar omnipresencia.
Será ejercer criterio.
No será hablar más fuerte.
Será saber cuándo callar.

Porque, en el fondo, no nos falta tiempo. Nos sobra ruido.
Y el liderazgo que realmente marcará la diferencia en 2026 será el que tenga la lucidez —y el coraje— de admitirlo… y actuar en consecuencia.

Soy Jorge Lazo Arias y cada miércoles encontrarás aquí información sobre marketing, a partir de analizar campañas buenas y también las no tan buenas… porque todo nos suma para conocer las novedades en el mundo del marketing y contar con aprendizajes que podemos aprovechar y aplicar en nuestro día a día.