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Innovación no es estrategia

Y por qué confundirlos le hace daño a una empresa en proceso de cambio

innova-strategy

por Sergio Nouvel, Partner en Continuum*

“La innovación es estratégica para nosotros este año e invertiremos en ella”.

“Nuestro plan estratégico incluye la generación y lanzamiento de nuevas ideas de productos en horizontes 2 y 3”.

“Como parte de nuestra estrategia, destinaremos un fondo de innovación a desarrollar nuevas líneas de negocio, que nos permitirán capturar más valor”.

¿Te suena familiar alguna de estas frases? Para la mayoría de las empresas, escapar a la tentación de dejar caer la palabrita con I dentro de sus planes estratégicos es casi imposible. Mal que mal, ¿quién quiere transmitir que no le importa la innovación?

El problema es que estas declaraciones, por mejor intencionadas y bien armadas, no son una buena estrategia y no sirven para estimular la innovación; es más, suelen conducir a la parálisis, al autosabotaje y a perder tiempo y plata.

Y el error que le da origen a todos los demás es confundir la innovación con una estrategia. Así que revisemos ambos conceptos:

Estrategia

Estrategia no significa  “cualquier cosa que dicen las gerencias y que suene grandilocuente”. Tampoco es “cualquier cosa que suene de súper largo plazo”, ni “algo a lo que tenemos pensado lanzarle mucho dinero”.

Estrategia, es, sencillamente,  la manera en la cual resolvemos un desafío o problema usando recursos limitados. Énfasis en “manera”: describir una estrategia involucra describir un cómo, la forma específica en la que se hará frente al desafío.

No basta con desearlo intensamente

El fútbol nos ofrece un buen paralelo en este punto. ¿Cuál de estos dos planteamientos técnicos crees que tiene más posibilidades de dar resultados?

(a): Ponerle garra, mojar la camiseta, salir con todo y buscar el gol.

(b): Poner línea de 3 al fondo que esté bien adelantada, marca personal al delantero y avanzar por las bandas buscando centrar.

La opción (a) ni siquiera es una estrategia; es simplemente lo que nos gustaría que pasara, sin ningún indicio de cómo exactamente esas cosas se lograrían. Vuelve a mirar las frases del principio y verás que se parecen bastante; esperan mágicamente que los resultados se produzcan.

(Por supuesto, así como nadie diría “nuestra estrategia es ganar 2–1”, tampoco tiene mucho sentido plantearse estrategias en función de resultados, tales como “nuestra estrategia es crecer nuestro margen un 20%”. Los objetivos no son estrategia)

“Invertir más en innovación”  es tan flojo y poco específico como “ponerle garra”. Ponerle “garra” (o plata, o “prioridad estratégica”) a X, con la esperanza de que X ocurra, no implica que X ocurrirá realmente.

Si no hay problema, no hay estrategia

Pero las deficiencias, en realidad, empiezan antes: el desafío a resolver no está presente en ninguna parte de estas declaraciones.

¿Cómo esperamos que la estrategia nos ayude a resolver el problema si ni siquiera hemos podido diagnosticar el problema?

“La innovación es estratégica para nosotros este año e invertiremos fuertemente en ella”. ¿ Para resolver qué exactamente? Misterio. Ante la ausencia de un problema real, se tapa el hoyo con “desafíos” igualmente genéricos:

  • “El ritmo de cambio moderno cada vez más acelerado”
  • “Los desafíos de la digitalización y la industria 4.0”
  • “La necesidad de escapar de la disrupción”
  • “Un cliente cada vez más digitalizado y exigente

No debería sorprendernos que estas “estrategias” no muevan un pelo al interior de la organización: hacen referencia a dolores que nadie tiene, y propone ante esos dolores irrelevantes soluciones de las que nadie se tiene que hacer cargo.

Y ante el combo ganador de un problema nebuloso y una estrategia amorfa, comienza la hemorragia de plata:

Necesitamos encontrar un problema real, actual y vital. Si no es real y actual (es decir, que nos duela ahora), jamás nos moveremos a resolverlo o lo procrastinaremos eternamente. Si no es vital (es decir, que nos duela de verdad y que la supervivencia esté en juego), nunca lograremos que toda la organización se sume.

En el caso de una empresa, estos problemas probablemente serán competitivos, es decir, en relación a su posición en el mercado y a las preferencias de sus clientes:

  • Me arrastraron a una guerra de precios y mis márgenes se van al suelo.
  • Mis costos están demasiado altos y no tengo margen de maniobra para subir los precios o capturar más ingresos.
  • Estoy perdiendo participación de mercado; se me arrancan los clientes.
  • Se viene un actor nuevo que está jugando en ligas muy superiores a la mía o que tiene tecnología/propiedad intelectual/assets que yo no tengo.

Estrategia involucra diferenciarse

Si  realmente identificaste un desafío real a resolver, las frases del principio te van a sonar peores aún: te das cuenta que decir “nuestra estrategia es innovar”es equivalente a decir “ante este problema concreto que tenemos, eh, bueno, vamos a tratar de que se nos ocurran buenas ideas para resolverlo”.

¡Si tan sólo se nos hubiera ocurrido antes “tener buenas ideas”! ¡Quizá dónde estaríamos!

Sarcasmos aparte, te podrás imaginar que la empresa de al lado — sobre todo si está igualmente perdida en su estrategia — está llegando a conclusiones muy similares:  “buenooo, eh, deberíamos apostar por la innovación, seguro algo saldrá que transformará nuestro negocio”. ¿Cómo es que jugar a las carreras con el vecino, a ver a quién se le ocurre primero la idea del millón, es una estrategia inteligente, consistente o mínimamente predecible?

Y por sobre todo: ¿cómo es que esta “estrategia” te traerá diferenciación?Una buena estrategia debería estar apoyada en fortalezas y palancas que son únicas a tu organización. Es sencilla de entender y hasta se ve un poquito obvia, porque su éxito no depende del oscurantismo: una estrategia realmente buena no es copiable por otros, sencillamente porque esos otros no son tú.

Por ende, si pensamos en “cosas que yo puedo hacer que nadie más puede”, gestionar la innovación definitivamente  no es una de ellas. Como ya hemos hablado, la gestión de la innovación debe ser una función estándar dentro de cualquier compañía; y por ende, decir “nuestra estrategia para diferenciarnos es apostar por la innovación” es tan absurdo como decir “nuestra estrategia para diferenciarnos es abrir un área de marketing”.

La razón por la cual se usa “innovación” como un comodín ante la falta de estrategia concreta tiene que ver con cómo se la entiende en primer lugar.

Innovación

Pensamos en innovación y pensamos en los Steve Jobs y en los Jeff Bezos y en los Reed Hastings del mundo, que con coraje, visión y  post-its lograron sacudir industrias completas.

Por supuesto, este fetiche sufre de  survivorship bias : nos fijamos sólo en los ganadores y asumimos que deben de tener algo especial que los diferencia del resto. Pero detrás de estos escogidos tenemos decenas de miles de emprendedores con el mismo coraje, la misma visión y los mismos  post-its, pero que sin embargo fracasaron y por ende no entran a la muestra (o cuya suerte cambió con el tiempo; ¡en su momento, Kodak y Blockbuster eran admirados por su capacidad innovadora!).

A las ideas que fracasan no las llamamos “innovación”, a pesar de que cuando empezaron, se veían igualitas a las ideas exitosas. Es más, muchos de los que hoy coronamos como “innovadores” ni siquiera tuvieron la idea original, sino que meramente (Google, Apple) lograron ejecutarla mejor.

Innovación no es más que una etiqueta a posteriori que le otorgamos a las ideas que demostraron ser buenas,  después de que demostraron ser buenas. No nos sirve para separar las ideas buenas de las malas. Tampoco hace que surjan mágicamente ideas innovadoras. De hecho, en realidad lo que llamamos “innovaciones” hace rato que dejaron de ser ideas: son productos, servicios, negocios, procesos, infraestructuras, datos tangibles.

Y resulta que el problema nunca ha sido la generación de ideas: si tienes dudas, haz un  brainstorming en tu organización — ojalá uno donde no sólo vayan gerencias — y verás brotar las ideas interesantes, por decenas. Es en la ejecución donde las ideas se estrellan; es al intentar convertirlas en productos y servicios reales que las organizaciones se traban, se desorientan y se cansan.

¿Qué hace, entonces, que surjan lo que llamamos “innovaciones”?

Exactamente: una buena estrategia.

Una buena estrategia te ayuda a innovar, porque te ayuda a escoger las batallas

Recapitulemos:

  • Una buena estrategia es concreta — soluciona un problema
  • Una buena estrategia te permite hacer cosas que otros no — crea diferenciación
  • “Innovación” es como le llamamos a las cosas  que ya funcionaron
  • Por ende, la etiqueta “innovación” no sirve para filtrar qué ideas hacer y cuáles no

Para este punto la conclusión es evidente: lo que te ayuda a decidir qué hacer (no sólo con las ideas, sino qué hacer en general) es una buena estrategia. Lo gracioso — e irónico — es que una buena estrategia se etiquetará desde afuera precisamente como “innovación”, sencillamente porque (a) funcionó y (b) es diferente a todo lo demás.

Una buena estrategia te da foco. Piensa en cualquier empresa que consideres “innovadora” y/o “disruptiva”, y verás que, lejos de disparar ideas con metralleta para todos lados, tuvieron desde el principio una dirección clara que persiguieron, en muchos casos, obsesivamente.

Nunca tendremos recursos, inteligencia ni capacidades ilimitadas. Sería lindo que pudiéramos probar millones de universos paralelos al mismo tiempo y ver cuál de ésos nos conviene más como empresa, pero con suerte nos alcanzará para unos cuantos.

Por lo mismo,  perseguir tecnologías como locos o disparar proyectos de innovación a la bandada, a ver cuál pega, no es una estrategia viable ni eficiente; siempre estará en desventaja frente a las empresas que tienen las cosas claras y que están enfocadas en hacer cosas que el resto no puede.

Te recomiendo leer  Good Strategy, Bad Strategy de Richard Rumelt , que fue una enorme inspiración para este artículo.


El 15 de marzo comienza la nueva versión del  programa de Estrategia de Transformación Digital  que Continuum, en sociedad con UTEC, dictan en Lima. Si te interesa profundizar este punto de vista y aplicarlo a tu organización, te esperamos.


2016-csq * Sergio Nouvel es CEO de Get on Board y Partner de Continuum. Expositor y columnista internacional. Director del Programa de Estrategia de Transformación Digital , junto a UTEC.

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