Perfiles de directores

Es frecuente que, para conformar los directorios, los accionistas busquen perfiles que cubran las necesidades que consideren que necesitan para su directorio. En un artículo anterior me referí a la diferencia que habría que considerar entre tener un consultor para determinados temas (logístico, tecnológico, comercial, auditoría, finanzas, entre otros) o un director con la especialización en esos temas. Hacer una selección apropiada de lo que se espera del director es fundamental para poder tener un directorio eficiente.

Otro de los aspectos importantes a considerar es el nivel de madurez de la empresa en temas de gobernanza. No es lo mismo ser un director en una empresa con políticas de toma de decisiones y segregación de funciones ya avanzados, que una empresa que recién empieza a mirar estos temas. Los perfiles de directores, independientemente de sus especialidades técnicas deben ser distintos. Esto es mucho más claro en empresas familiares en las que la cultura familiar o los protocolos de conducta son más marcados.

Es usual que cuando contratamos a un gerente general, no solo vemos sus habilidades técnicas sino también sus habilidades blandas y la experiencia que tiene en entornos similares a los que va a tener en sus nuevas responsabilidades. Salvando las distancias y diferencias de roles, esta consideración también debemos tenerla en cuenta al elegir un director. No todas las personalidades son apropiadas para todos los entornos de actuación.

El directorio es un órgano colegiado y por lo tanto debe trabajar en equipo. Es importante privilegiar el logro en conjunto para una adecuada toma de decisiones en la que, en la mayoría de los casos, los directores pueden no ser especialistas, por lo tanto, la confianza mutua es un valor fundamental para el logro de los objetivos. También como directores debemos tener un sano escepticismo que de manera positiva cuestione lo que se presente en el directorio. Lo peor que le puede pasar a un directorio, es ser complaciente con la gerencia o entre sus miembros. Ejemplos de esta complacencia hay mucho en las caídas empresariales a lo largo de los años. Las formas o protocolos de comunicación de las divergencias son también importantes a la hora de actuar. Lo cortés no quita lo valiente. Muchas veces la forma en que se plantean las discrepancias termina opacando la calidad de la discrepancia y creando un ambiente negativo en el que la discrepancia, muchas veces razonable, se pierde por la inadecuada forma de discrepar.

Como vemos, la madurez emocional ayuda mucho en la función de director y tener un directorio eficiente requiere un trabajo importante de selección de la personalidad del director que necesita la empresa.  Seleccionemos a un miembro de un gran equipo no a una estrella solitaria.  ¿Ustedes quieren ser campeones del torneo o tener al goleador del campeonato? Según fuentes periodísticas de la época, esta fue la respuesta del profesor Gareca a los dirigentes del club cuando le preguntaron sobre la renovación de contrato del goleador del equipo. Más claro, ni el agua.