Teorías del Liderazgo

Una de las teorías de liderazgo más usadas por la academia es la de Tannenbaum y Schmidt  (1958), donde se mide el liderazgo en función de si está enfocado en el gerente o jefe, o el subordinado o empleado. En una escala de 1 a 7, los autores representan en un extremo de la escala el énfasis en el uso de la autoridad por el gerente y en el otro extremo de la escala muestran el área de libertad para que el subordinado decida y actúe.  Otra teoría muy utilizada es la malla del liderazgo de Blake y Mouton (1964), en la cual se presenta una malla de diez niveles por cada lado; en el eje y, la malla muestra la preocupación por la gente (las relaciones con los empleados) y en el eje x presenta la preocupación por la tarea (el logro del objetivo). La combinación de los niveles de estos dos ejes da como resultado cinco estilos de liderazgo:

1. El resultado 9x-1 y da el estilo de liderazgo de autoridad-obediencia, en el cual el gerente da instrucciones y los empleados las ejecutan.
2. El resultado 1x-9 y da el estilo de liderazgo tipo club, en el cual el gerente da prioridad a la creación de un clima laboral cordial y armonioso, a expensas del logro del objetivo.
3. El resultado 1x-1 y da un estilo de liderazgo con la gerencia empobrecida, en la cual se le presta mínima atención tanto al logro de relaciones armoniosas entre los empleados como al logro del objetivo.
4. El resultado 5x-5 y da un estilo de liderazgo en el que hay un equilibrio entre las relaciones y el mantenimiento del buen ambiente laboral con el logro del objetivo.
5. El resultado 9x-9 y da el estilo de liderazgo de equipo, en el cual el objetivo se logra comprometiendo al empleado y manteniendo simultáneamente el buen clima laboral con la alta producción.

La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1969) muestra el liderazgo en función de la conducta en la relación y la conducta hacia la tarea (alta relación y baja tarea; baja relación y baja tarea; alta tarea y baja relación, y alta tarea y baja relación), la madurez de los seguidores (alta, moderada, baja) y el estilo del líder (delegar, participar, vender y decir). Así, los estilos de liderazgo en esta teoría resultan de la combinación de la conducta hacia la tarea, la conducta en la relación y el nivel de madurez de los seguidores. También toma en cuenta siete bases del poder del líder: a) experto, b) basado en la información y datos, c) referente, d) legítimo, e) basado en la recompensa, f) basado en la conexión y g) coactivo.

Sin embargo, la teoría más usada es la propuesta por Burns (1978), quien definió los estilos de liderazgo como transformacional y transaccional. Burns definió el liderazgo   transformacional como la capacidad de influenciar positivamente en el comportamiento de los demás y el liderazgo transaccional como el que se centra en el intercambio de algún incentivo para ejecutar un trabajo determinado.  Posteriormente, Bass (1990a, 1990b) agregó un estilo adicional a la teoría propuesta por Burns: el liderazgo laissez-faire, esto es, el liderazgo que no está presente o el no liderazgo.

Así, Burns fue el primer autor en introducir el término de liderazgo transformacional en 1978, e indicó que este liderazgo se da en un proceso en el que los líderes y los seguidores se ayudan para llegar al siguiente nivel de motivación.  Por su parte, Bass (1985) determinó que el liderazgo transformacional contiene las siguientes variables:

a. Influencia idealizada. Los líderes son admirados, respetados y se les tiene mucha confianza; su comportamiento es destacadamente ético.  Esta influencia ocurre de dos formas: es atribuida o se debe a comportamientos.

b.  Motivación inspiradora.  Los líderes motivan a sus seguidores, le  dan  significado y relevancia a su trabajo y les transmiten una visión de futuro basada en valores e ideales compartidos, que entusiasman y crean optimismo.

c. Estimulación intelectual. Los líderes estimulan a sus seguidores para que sean innovadores, creativos, reformulando problemas y encontrando nuevas formas de pensar.

d. Consideración individualizada. Los líderes ponen atención al crecimiento de las personas, a las necesidades de desarrollo de cada una, de modo que actúan como mentores y propician nuevas oportunidades de superación.

Avolio y Bass (1995) explicaron los comportamientos que debe tener un líder para guiar a sus seguidores y las maneras en que los transforman. Muchas investigaciones han concluido que el liderazgo transformacional tiene un efecto moderador en la motivación, el compromiso y la satisfacción laboral (Judge & Piccolo, 2004; Lowe et al., 1996). Por otro lado, el liderazgo transaccional se basa en una relación de intercambio en la que el líder expresa lo que espera de sus seguidores (Bass, 1999). Este tipo de liderazgo comprende varios factores, de los cuales el más importante es la recompensa contingente.

Este factor implica que el líder se enfoca en el intercambio de recursos (compensación, soporte tangible e intangible) por sus esfuerzos y desempeño. Es decir, reconoce recompensas cuando se logran las metas. También incluye la gerencia por la excepción pasiva, en la cual el líder monitorea el desempeño y toma acciones correctivas cuando es necesario. Asimismo, está basado en el establecimiento de estándares de lo que constituye un desempeño eficaz. Implica detectar errores y actuar inmediatamente para corregirlos

*El artículo fue sacado en su totalidad de la investigación de Norena-Chavez et al. (2021).

*La finalidad fue mostrar un marco teórico robusto para el lector.

Referencias

Norena-Chavez, D., Céliz-Kuong, J. O., & Guevara, R. (2021). Influencia de los estilos de liderazgo en el comportamiento innovador de cadetes peruanos. Revista Científica General José María Córdova, 19(33), 29-50. https://doi.org/10.21830/19006586.732