¿Por qué nos asfixiamos bajo presión?

Por Ignacio Risso De las Casas

En cualquier organización surgen las siguientes interrogantes: (a) ¿Cómo motivar a los empleados?; y (b) ¿Cómo lograr los mejores resultados con altos niveles de desempeño? Existen teorías que resaltan la importancia de los incentivos monetarios para buscar motivar a los empleados a dar el máximo esfuerzo en su día a día. Sin embargo, de acuerdo con Bracha y Fershtman (2013) considerar estos incentivos solamente es estrecho, empíricamente cuestionable y limita el entendimiento de los incentivos. Los motivadores no específicos como reciprocidad, el deseo de status social o equidad son formas poderosas de motivación humana.

Para Dohmen (2008), aunque los economistas estén de acuerdo en que fuertes incentivos para mejorar el desempeño inducen trabajo duro y mejores resultados, estas altas recompensas o la amenaza de castigos severos pueden, ocasionalmente, ser percibidas como mucha presión y conllevar a bajo rendimiento, o a completos fracasos. Exploremos el concepto que deviene: asfixiarse bajo presión.

De acuerdo con Baumeister (1984), asfixiarse bajo presión es una expresión metafórica utilizada para describir un intento fallido de desempeñarse al nivel de las capacidades y habilidad de una persona en determinado momento. Además, concluyó que la presión se puede definir como una combinación de factores que aumentan la importancia de desempeñarse bien en una ocasión en particular. Essl y Jaussi (2017) argumentaron que existen dos teorías psicológicas que explican el fenómeno de asfixiarse bajo presión. En primer lugar, la teoría de la distracción sugiere que la presión ocasiona que la atención del individuo se desvíe de la tarea hacia los pensamientos de preocupación o inquietud. En segundo lugar, la teoría de monitoreo explícito indica que la presión aumenta la ansiedad por la aversión al fracaso, dando como resultado que la atención en la tarea interrumpa el correcto desempeño de la misma. Es decir, mientras una teoría propone que la atención se aleja de la tarea y la otra que hay demasiada atención en la tarea, ambas conllevan al mismo resultado.

Bracha y Fershtman (2013) definieron que la mayoría de trabajos requieren esfuerzos cognitivos y laborales, y la compensación de estos existe cuando uno piensa cómo desarrollar una tarea o elige un método de solución de conflictos antes de ejecutarla. Para los autores, un empleado trabaja más duro cuando reduce el tiempo que destina a la tarea cognitiva y usa ese tiempo para realizar la misma y; por otro lado, un empleado trabaja más inteligentemente cuando aumenta la proporción de tiempo destinada a la tarea cognitiva.

Teniendo un panorama más claro de lo que significa ahogarse bajo presión, es conveniente explorar algunos factores involucrados en la ejecución de tareas que afectan al desempeño de los individuos.

Autoconciencia

En primer lugar, la autoconciencia debe entenderse como la atención o consciencia hacia los procesos cognitivos. Martens y Landers (1972) concluyeron que la atención elevada en el proceso del desempeño puede perjudicar el mismo más que enfocar la atención en el resultado. Como consecuencia, Baumeister (1984) planteó que si la autoconciencia afecta el desempeño, la consecuencia sería que, en situaciones de baja presión, las personas que normalmente muestran niveles de autoconciencia bajos deberían de desempeñarse mejor que las que tienen el nivel alto. Sin embargo, si la presión causa autoconciencia, la forma en que esta afecta a las personas es distinta en cada una de ellas.

Se encontró que el desempeño de una persona en una tarea disminuye cuando éste orienta su atención hacia su propio desempeño, salvo en tareas basadas en fuerza, resistencia o perseverancia. Esto se debe a que dichas tareas no están basadas en ejecuciones automáticas de secuencias de respuestas aprendidas. Sin embargo, la autoconciencia podría ser un mediador de la asfixia en tales tareas al aumentar la conciencia de fatiga corporal, estrés y dolor para que el sujeto decida reducir el esfuerzo o no (Baumeister, 1984).

Ansiedad

De acuerdo con Deffenbacher (1978) existen investigaciones que correlacionan la ansiedad en pruebas o exámenes y el desempeño, se concluyó que los individuos con altos niveles de ansiedad se desempeñan peor que los que tienen bajos niveles de ansiedad en diferentes contextos como: (a) pruebas de aula; (b) pruebas de inteligencia y aptitudes; y (c) otras. Sin embargo, este bajo nivel de desempeño de los que tienen altos niveles de ansiedad no siempre se desprende de sus habilidades, dado que no se puede demostrar que dichos individuos sean menos capaces. Hay estudios de laboratorio que demuestran que los individuos con bajos y altos niveles de ansiedad se desempeñan bien en situaciones de evaluación de bajo estrés.

Para evaluar qué hacen los individuos con altos niveles de ansiedad a diferencia de los que muestran bajos niveles de ansiedad en condiciones de alto estrés, Deffenbacher operacionalizó tres clases de distractores o comportamientos: (a) inquietud; (b) emocionalidad; e (c) interferencia generada por tareas. La primera se refiere a la preocupación cognitiva relacionada al desempeño, las consecuencias de fracasos o la evaluación de la habilidad de uno respecto a la de los demás. La segunda se refiere a la excitación y malestar auto-percibido fisiológicamente, como la aceleración del corazón o malestar estomacal. La tercera se deriva de teorías de conductores de ansiedad que sugieren que las personas con altos niveles de ansiedad son más susceptibles a respuestas competitivas.

Los resultados fueron que para los de alto nivel de ansiedad, el estrés de las evaluaciones ocasiona atención hacia: (a) los pensamientos de inquietud y rumiaciones; (b) excitación y malestar fisiológicos; y (c) elementos de la tarea irrelevantes para la solución eficiente del problema. Por su parte, en los de baja ansiedad la atención en lo anterior era considerablemente menor. Así, la atención en estos factores es la variable que cambia con la ansiedad en estos dos grupos de individuos.

Contratos Bonus – Contratos Malus

Essl y Jaussi (2017) desarrollaron un estudio de cómo se desempeñaban los empleados bajo contratos bonus y contratos malus; esto es, bajo condiciones de recompensas y de castigos, respectivamente. Los autores mencionaron que hay estudios que muestran que los individuos prefieren trabajar bajo contratos bonus, pero que los castigos son más efectivos que las bonificaciones, ya que las personas se esfuerzan más por evitar una posible pérdida que por lograr una bonificación del mismo valor.

En el artículo mencionaron que si bien factores como la audiencia, incentivos monetarios fuertes y la competencia llevan a la asfixia bajo presión, existen algunas características del individuo que afectan su desempeño de distinta manera. Por ejemplo: (a) los individuos con altos niveles de ansiedad se desempeñan peor en situaciones de alto estrés; (b) los individuos con alta autoestima se desempeñan mejor sin estimulación de ego; y (c) las mujeres solamente obtuvieron un desempeño menor que los hombres en tareas competitivas estereotipadas cuando hay presión por tiempo.

Más aún, estudiando los efectos de estos contratos en los trabajadores, los autores encontraron que: (a) en promedio, los individuos con alta aversión a las pérdidas obtuvieron ganancias significativamente menores que otros individuos, en los contratos malus; (b) en promedio, los individuos con alta aversión a las pérdidas necesitaban más tiempo para responder y sufrían más castigos que otros individuos, en contratos malus; y (c) los individuos con alta aversión a las pérdidas resolvieron menos tareas correctamente que otros individuos, en contratos malus.

De forma paralela, Dohmen (2008) estudió el desempeño de futbolistas profesionales al patear penales (entiéndase bajo parámetros bonus-malus la victoria o derrota del partido) en situaciones de alto estrés y encontró que: (a) la asfixia bajo presión se vuelve menos probable con el tiempo y la experiencia; y (b) los profesionales que se sienten observados, especialmente por compañeros o espectadores, se desempeñan peor que cuando no.

Tipos de negocios

De acuerdo con Payne y Bettman (1996), muchas organizaciones involucran estrés debido a la necesidad de tomar decisiones bajo presión de tiempo. Sin embargo, dicho estrés no suele deberse al límite de tiempo per se, sino al costo potencial de la demora de una decisión. Para Eisehnhardt (1993), el dilema de la toma de decisiones en estos entornos viene del hecho de que es fácil cometer errores por apresurarse a tomar una decisión e, igualmente, por demorar la misma. En una palabra, demorarse en tomar una decisión puede ocasionar perder una oportunidad.

En su estudio, Payne y Bettman (1996) encontraron que existen tres maneras predominantes en que las personas responden hacia la toma de decisiones bajo presión de tiempo en situaciones de oportunidad-costo y que, incluso, se van dando según aumenta la presión. En primer lugar, los individuos aceleran el proceso; segundo, el proceso se vuelve más selectivo, con mayor atención en la información más importante; y finalmente, las decisiones pueden cambiar de un patrón de estrategias basadas en elección de alternativas a estrategias basadas en atributos deseados. Por otro lado, los individuos se adaptan y muestran mayor esfuerzo, menor selectividad y más decisiones basadas en alternativas cuando el objetivo de la tarea es exactitud.

Tiempo

Finalmente, el factor que nos acecha a todos constantemente. De acuerdo con McKee y Wintrobe (1993), la Ley de Parkinson dice que el trabajo se expande o contrae para llenar el tiempo disponible para su finalización. Para Peters, O’Connor, Pooyan, y Quick (1984), esta ley refleja el hecho de que los individuos eligen sus niveles de esfuerzo para calzarlos con las tareas pendientes y el tiempo disponible para hacerlas. Recordemos los últimos 15 minutos de un examen difícil, donde nuestros cálculos mentales parecían superar nuestras propias expectativas.

De acuerdo con Locke (1968), los límites cortos de tiempo llevan a establecer objetivos más complicados y, por el contrario, los límites largos de tiempo llevan a establecer objetivos más fáciles. Así, el desempeño en el trabajo se ajusta en función de la dificultad de los objetivos aceptados.

Peters et al. (1984) estudiaron cómo afecta la presión del tiempo al desempeño y encontraron que las personas experimentan presiones de tiempo de dos maneras: (a) cuando el tiempo disponible disminuye a medida en que se van cumpliendo un número de tareas establecidas; y (b) cuando el número de tareas aumenta y se esperan más, dentro de un límite de tiempo.

Adicionalmente, encontraron que el nivel de dificultad de los objetivos puede aumentar o disminuir con cambios apropiados en los deadlines establecidos para el cumplimiento de los mismos. Como tal, el cumplimiento de deadlines puede ser utilizado para ayudar a asegurar que la dificultad de los objetivos establecidos no sea ni muy alta ni muy baja. Para los autores, esto se debe al hecho de que la presión de tiempo no tiene un efecto linear con el desempeño, ya que los individuos deben de aceptar los objetivos.

De esta manera, si la presión de tiempo aumenta bajo parámetros aceptables, el desempeño aumentará para alcanzar objetivos más complicados; sin embargo, cuando la presión de tiempo es severa y escapa los parámetros aceptables, las personas pueden no estar dispuestas a aceptar la dificultad de los objetivos. Y la consecuencia de no aceptar los objetivos es la disminución de la motivación.

Comentario final

Luego del análisis, queda en evidencia que el establecimiento de objetivos y la manera de motivar a los empleados varía bajo una cantidad enorme de variables. Las condiciones para promover un alto desempeño de los empleados no será el mismo en banca privada que en supermercados, por lo que todos los equipos directivos deben de capacitarse sobre cómo estos factores afectan a sus equipos para encontrar la manera más apropiada de motivar a los empleados. Pero por sobre todo, es vital entender que cada empleado funciona de manera distinta, como se explicó anteriormente, y se debe buscar tomar en consideración a cada uno de ellos en la cultura de la organización.

Es importante considerar que este estudio se enfocó en factores que no incluye ningún estilo de liderazgo, tamaño de la organización, o experiencia previa, entre otros temas clave en el desempeño de los empleados.

REFERENCIAS:

Baumeister, R. F. (1984). Choking under pressure: Self-consciousness and paradoxical effects of incentives on skillful performance. Journal of Personality and Social Psychology. 46(3), 610–620. https://doi.org/10.1037/0022-3514.46.3.610

Bracha, A., Fershtman, C. (2013) Competitive Incentives: Working Harder or Working Smarter?. Management Science 59(4), 771-781. http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.1120.1597

Deffenbacher, J. L. (1978). Worry, Emotionality, and Task-Generated Interference in Test Anxiety: An Empirical Test of Attentional Theory. Journal of Educational Psychology. 70 (2), 248–254. https://doi.org/10.1037/0022-0663.70.2.248

Dohmen, T. J. (2008) Do professionals choke under pressure?. Journal of Economic Behavior & Organization. 65 (3-4), 636-653. https://doi.org/10.1016/j.jebo.2005.12.004

Eisenhardt, K. M. (1993). High reliability organizations meet high velocity environments: Common dilemmas in nuclear power plants. In K. H. Roberts (Ed.), New challenges to understanding organizations (pp. 117-135). New York: Macmillan Co.

Essl, A. y Jaussi, S. (2017). Choking under time pressure: The influence of deadline-dependent bonus and malus incentive schemes on performance. Journal of Economic Behavior & Organization. 133, 127-137. https://doi.org/10.1016/j.jebo.2016.11.001

Locke, E. A. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human Performance. 3 (2), 157-189. https://doi.org/10.1016/0030-5073(68)90004-4

Martens, R. y Landers, D. M. (1972). Evaluation potential as a determinant of coaction effects. Journal of Experimental Social Psychology. 8, 347-359

McKee, M. y Wintrobe, R. (1993). The decline of organizations and the rise of administrators: Parkinson’s Law in theory and practice. Journal of Public Economics. 51(3), 309-327. https://doi.org/10.1016/0047-2727(93)90068-5

Payne, J. y Bettman, J. R. (1996). When Time Is Money: Decision Behavior under Opportunity-Cost Time Pressure. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 66(2), 131-152. https://doi.org/10.1006/obhd.1996.0044

Peters, L., O’Connor, E., Pooyan, A. y Quick, J. (1984). The relationship between time pressure and performance: A field test of Parkinson’s Law. Journal of Occupational Behavior. 5(4), 293-299.