Liderazgo Militar

El éxito de cualquier organización radica en el estilo de liderazgo que emplee quien este al mando de la misma. El liderazgo  es la variable que junto con la estrategia generan el mayor impacto en la transformación de cualquier institución.  Voy a exponer una breve revisión de literatura del liderazgo enfocado en algunos ejércitos del mundo y también tomare  citar el excelente liderazgo que viene aplicando el General Céliz Kuong actual Comandante General del Ejército del Perú.

La naturaleza de las operaciones militares pone énfasis en los puestos de liderazgo, liderazgo que garantiza el éxito, incluso los equipos con tecnologías superiores son insuficientes sin un líder. Por lo tanto, las organizaciones militares están estrechamente enfocadas en el liderazgo y en entrenar y desarrollar líderes efectivos. Un programa de capacitación exitoso debe reflejar una comprensión clara de los factores que contribuyen al buen liderazgo. En esta investigación, se define el liderazgo como una combinación de aspectos motivacionales, actitudinales, cognitivas de comportamiento; es decir, cualquier característica individual que se pueda medir y que pueda demostrarse y distinguirse. Basándose en la revisión literaria, se desarrolló el análisis teórico de liderazgo.

A la fecha se han identificado estudios heterogéneos que analizan el liderazgo en el contexto militar. Una evaluación de liderazgo basado en la evaluación de competencia se llevó a cabo sólo dos meses antes de la graduación de los cadetes, incluyendo calificaciones de al menos dos supervisores directos (un cadete Senior en un cargo de supervisión directa y un oficial de supervisión) y dos pares (cadetes Senior que estaban en la misma clase). El coeficiente alfa de Cronbach promedio para las puntuaciones de 44 (4 evaluadores × 11 componentes) fue 0,68, es decir, justificó la combinación de puntuaciones en los evaluadores.

En la evaluación del rendimiento del liderazgo: había dos partes para validar el modelo de competencia. Una parte era los resultados académicos de la examinación − adquiridos de la administración de la Academia − de 32 currículos curriculares durante estudios universitarios. Se utilizaron como rendimiento académico para confirmar la validez. La otra parte era evaluar el desempeño de liderazgo de los participantes después de su graduación. La evaluación del desempeño de liderazgo se llevó a cabo dos veces: 2 años y 4 años después de la graduación. La mayoría de los cadetes sirvieron como suboficiales: comandantes de pelotón o de compañía. La escala de inventario de rendimiento de liderazgo incluyó 15 componentes de tres dimensiones (ética, capacidad y logro). La evaluación proviene de dos oficiales de supervisión directos y dos colegas del mismo batallón. Tanto la evaluación del rendimiento como la evaluación de la competencia tomaron la forma de una escala de tipo Likert de 5 puntos. Los investigadores estaban interesados en las diferencias en el desempeño de liderazgo de los cadetes que tenían una evaluación de competencia más alta y media. Las evaluaciones de rendimiento se compararon entre el 27% superior de los participantes que tenían evaluaciones de competencia más altas y el medio 46% de los participantes cuyas evaluaciones de competencia se encontraban en el intervalo de 28% a 73%.

Mumford Zaccaro, Harding, Jacobs y Fleishman (2000) propusieron la teoría de que las habilidades de juicio social se vuelven aún más importantes a medida que los líderes mueven la jerarquía organizativa. Deben tener las habilidades necesarias para resolver problemas interpersonales cada vez más complejos y ambiguos. Ellos afirman que el juicio social es un predictor independiente significativo del rendimiento de los líderes. Parecía que una mejor visión de sí mismo y las relaciones sociales en las organizaciones es importante para el buen desempeño de los líderes de los oficiales menores, independientemente de la diferencia cultural.
Otra investigación relevante en cuanto al liderazgo y el contexto militar. Los roles y las tareas cambian en diferentes rangos en el ejército. Los supervisores de pelotón deben ser capaces de desarrollar el conocimiento militar y las habilidades de los soldados, y de
familiarizarlos con las reglas y regulaciones militares a través de la formación y el aprendizaje. Los supervisores del pelotón deben demostrar esta calidad. Sin embargo, en el rango más alto del supervisor de la compañía, el rol requerido es diferente. La competencia de liderazgo se muestra de manera diferente a la de los militares, ya que el rol de supervisor de la competencia de liderazgo de la compañía se traslada a una guía inspiradora. Aunque el porte militar es importante a lo largo de su carrera militar, los resultados indicaron que tiene una capacidad predictiva menos significativa para el desempeño de liderazgo de los oficiales en rangos superiores.

Por otro lado, Parry (1998) observó que un modelo debe incluir competencias que se correlacionan con el rendimiento en el trabajo. Las competencias se usaron como criterios de selección, formación y desarrollo de determinados puestos de trabajo. Tales criterios deben validarse como predictores fiables del desempeño laboral (Buford & Lindner, 2002). Bajo estos criterios, la definición de la dimensión del desempeño de liderazgo fue una tarea importante y esencial. Ha habido una serie de los intentos de desarrollar modelos bajo este criterio. Campbell, McHenry y Wise (1990) describieron el desempeño de los soldados del ejército de los Estados Unidos de nivel básico en términos de cinco dimensiones: competencia básica, dominio general del soldado, esfuerzo y liderazgo, disciplina personal, y aptitud física y porte militar. Aunque la mayoría de los cadetes serían oficiales menores en la cohorte dentro de los dos primeros años después de graduarse, incluyendo comandante de la compañía y comandante de pelotón, fue difícil definir la dimensión de liderazgo para todos los cadetes militares porque se colocaron en una variedad de puestos sobre la base del requisito del ejército. La capacidad de liderazgo de los oficiales puede evaluarse a través de tres dimensiones: ética, capacidad, y el logro. Para obtener un resultado comparable, el equipo de investigación seleccionó las cinco competencias más comunes en cada dimensión. Las puntuaciones totales en las tres dimensiones se utilizaron como evaluación del rendimiento del liderazgo.

Referencias 

Buford, J. A., & Lindner, J. R. (2002). Human resource management in local government: Concepts and applications for HRM students and practitioners. Cincinnati, OH: Southwestern.

Campbell, J. P., McHenry, J. J., & Wise, L. L. (1990). Modeling job performance in a population of jobs. Personnel Psychology, 43(2), 313-333.

Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O., & Fleishman, E. A. (2000). Leadership skills for a changing world: Solving complex social problems. The Leadership Quarterly, 11, 11-35.

Parry, S. B. (1998). Just what is a competency? Training, 35(6), 58-64.