Cerrando la Brecha

Los estudios sobre el efecto moderador del liderazgo en la relación entre el comportamiento innovador y autoeficacia creativa son escasos. Los autores han encontrado relaciones lineales entre ellas (Anderson et al., 2014; Antonakis et al., 2003; Bagheri & Akbari, 2017). Ello conlleva a resultados heterogéneos debido a la técnica estadística empleada, el tipo de muestra y a la incorporación de nuevas variables a las planteadas en la investigación. En contraste, en el presente estudio se sugiere que la relación entre el comportamiento innovador, autoeficacia creativa y liderazgo no es lineal (Newman et al., 2018). El modelo empleado tendrá una naturaleza predictiva basándose en el modelamiento de ecuaciones estructurales.

Cuando se trata de la relación entre el mundo social y el desarrollo cognitivo, la teoría de Bandura (1977, 1986) ha sido empleada en las últimas décadas. Este estudio se sustenta en el campo de la psicología para las conceptualizaciones básicas empleando la teoría de Autoeficacia de Bandura (1977, 1986). La teoría cognitiva social de Bandura (1986) propone la interacción de influencias personales, de comportamiento y ambientales. Para el autor, los factores personales (cognición y eventos fisiológicos), el comportamiento y el entorno interactúan de una forma de reciprocidad tríadica (interacción del yo, el entorno y el comportamiento).  Asimismo, propone que al interpretar los propios comportamientos nos vemos afectados de cierto modo y afectamos el entorno, lo que a su vez afecta los cambios futuros de comportamiento. 

Recuperado de https://www.google.com.pe/search?biw=1600&bih=783&tbm=isch&sa=1&ei=8mtTXLbeMYy3jwTLnKnAAg&q=singapre&oq=singapre&gs_l=img.3..0i10i19l2.1389.2714..2836…0.0..0.191.1248.0j7……1….1..gws-wiz-img…….0j0i67.-AwOE5pJSEE#imgdii=TCgGCjQ_aI0XkM:&imgrc=tbLY2VxH_obOqM:

Según Bandura (1997), la autoeficacia influye en el funcionamiento humano a través de varios procesos. Primero, influye en las tareas de las personas, cuando estas intentan realizarlas cuando creen que pueden completarlas con éxito. Segundo, influye en el esfuerzo y perseverancia empleados en la tarea; aquellos con una mayor creencia en su capacidad para completar una tarea trabajarán más tiempo. Finalmente, la autoeficacia influye en las respuestas efectivas de las personas a las tareas, implicando la finalización exitosa de la tarea. Una forma específica de dominio de autoeficacia generalizada (Bandura, 1977), la autoeficacia creativa se refiere a la creencia de que uno tiene la capacidad de producir resultados creativos.

Una variedad de factores entra en juego al analizar el liderazgo tales como la cultura, sexo, personalidad, jerarquía, experiencia con líderes (Epitropaki & Martin, 2005), y experiencia de liderazgo propio. Sin embargo, algunos atributos de liderazgo tienden a ser respaldados universalmente y están altamente relacionados con los estilos y comportamientos de liderazgo carismático o transformacional (Epitropaki & Martin, 2005), Entonces, la percepción del liderazgo está determinada en gran medida por el grado de congruencia entre los rasgos y los comportamientos del líder y el seguidor.

Recuperado de  https://www.google.com.pe/search?biw=1600&bih=783&tbm=isch&sa=1&ei=8mtTXLbeMYy3jwTLnKnAAg&q=finlandia+&oq=finlandia+&gs_l=img.3…5996.5996..6185…0.0..0.0.0…….1….1..gws-wiz-img.KE37Sn37oLI#imgrc=fz43CSDgEFd5gM:

Al respecto las teorías más representativas y que siguen siendo sujetas a la validación, son las que siguen. Según Antonakis et al., (2003), el comportamiento del líder se conceptualiza mediante tres constructos: transformacional, transaccional y no líder. Los líderes transformacionales ayudan a los seguidores a mirar más allá de su propio interés para realizar tareas extraordinarias. Los líderes transformacionales se involucran con otros de tal manera que los líderes y seguidores se elevan entre sí a niveles más altos de motivación y moralidad.

Referencias

Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of Management, 40, 1297–1333. doi:10.1177/0149206314527128

Antonakis, J., Avolio, B. J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: An examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. The leadership quarterly, 14(3), 261-295. doi: 10.1016/S1048-9843(03)00030-4

Bagheri, A., & Akbari, M. (2017). The Impact of Entrepreneurial Leadership on Nurses’ Innovation Behavior. Journal of Nursing Scholarship, 50(1), 28–35. doi:10.1111/jnu.12354

Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84, 191–215. doi:10.1037/0033295X.84.2.191

Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Epitropaki, O., & Martin, R. (2004). Implicit leadership theories in applied settings: Factor structure, generalizability, and stability over time. Journal of Applied Psychology, 89(2), 293–310.

Newman, A., Tse, H. H. M., Schwarz, G., & Nielsen, I. (2018). The effects of employees’ creative self-efficacy on innovative behavior: The role of entrepreneurial leadership. Journal of Business Research, 89, 1–9. doi:10.1016/j.jbusres.2018.04.001