Eficiencia logística: el factor clave de la competitividad

Por Leandro Mariátegui, decano de la Facultad de Ingeniería de la UTP

Después de más de 35 años vinculado a la industria en diversos sectores, he comprobado que muchas empresas no pierden competitividad porque tengan problemas de producción, sino porque no mueven, almacenan ni entregan de la forma correcta. En mercados en los que los márgenes son cada vez más estrechos, la logística ha dejado de ser una función operativa para convertirse en una decisión estratégica.

Durante mucho tiempo, las empresas concentraron sus esfuerzos en mejorar productividad de planta, negociar mejores precios con proveedores y aumentar ventas. Hoy eso ya no basta. Una empresa debe tener una excelente fábrica; sin embargo, puede destruir buena parte de su rentabilidad por inventarios excesivos, almacenes ineficientes, transporte subutilizado, entregas tardías o una deficiente planificación de la demanda.

La logística debe ser entendida como una cadena integral de generación de valor, desde la compra de materias primas hasta la entrega al cliente. Cada hora adicional de tránsito, cada movimiento innecesario y cada unidad almacenada por encima de lo necesario representa capital inmovilizado y una pérdida de competitividad.

El problema adquiere una dimensión mayor en el Perú. El Ministerio de Transportes y Comunicaciones estima que la brecha de infraestructura y servicios logísticos supera los S/ 92 mil millones. El Plan Nacional de Servicios e Infraestructura Logística de Transporte al 2032 busca reducir el costo logístico de los productos de, aproximadamente, 16 % a 13,8 %, integrando carreteras, puertos, aeropuertos, ferrocarriles e hidrovías.

Estos datos revelan algo fundamental: la competitividad logística no depende solamente de las empresas, pero estas tampoco pueden esperar a que el Estado resuelva el problema.

Próximos pasos

Desde el ámbito empresarial, el primer paso es medir. Lo que no se mide, no se puede gestionar. Indicadores como el costo logístico sobre ventas, el nivel de servicio, las entregas completas y a tiempo, la rotación de inventarios, los días de inventario, la utilización de transporte y el tiempo total del ciclo deben estar en el tablero de control de la alta dirección.

El segundo componente es revisar la arquitectura de la cadena. Muchas organizaciones mantienen redes logísticas diseñadas para un volumen de ventas o una geografía que ya no existe. El crecimiento de las ventas puede convertir una red eficiente en una estructura costosa. Por ello, periódicamente debemos preguntarnos: ¿dónde deben estar nuestros centros de distribución?, ¿qué productos deben mantenerse en inventario?, ¿qué operaciones podemos tercerizar?, ¿qué rutas debemos rediseñar? y, sobre todo, ¿qué actividades realmente generan valor para el cliente?

El tercer paso es la digitalización. La inteligencia artificial, los sistemas de planificación de demanda, el seguimiento en tiempo real, los sistemas de gestión de almacenes y la analítica predictiva están transformando la logística, pero digitalizar una operación ineficiente solamente permite hacer más rápido aquello que está mal diseñado. Primero debemos simplificar y estandarizar procesos; después, automatizarlos.

Esto es particularmente relevante para la industria regional. Una infraestructura logística eficiente puede modificar la geografía empresarial del país, permitiendo que empresas ubicadas fuera de Lima atiendan mercados nacionales e internacionales con mayor velocidad y menores costos. Para el norte del Perú, por ejemplo, mejores conexiones entre zonas productivas, centros industriales y puertos pueden convertirse en una ventaja competitiva para la agroindustria, manufactura y minería.

El papel de la academia

En este proceso de eficiencia logística, la academia tiene un rol estratégico. Las universidades e institutos no deben limitarse a formar profesionales en logística, sino convertirse en socios de las empresas para resolver problemas reales de productividad. Laboratorios de simulación, investigación aplicada, analítica de datos, optimización de rutas, modelos de inventarios y proyectos de inteligencia artificial pueden desarrollarse en conjunto con las compañías.

La academia puede aportar conocimiento y talento, mientras la empresa aporta problemas concretos, información y capacidad de implementación. Esta conexión entre universidad y empresa es fundamental para cerrar la brecha entre conocimiento y competitividad.

Finalmente, debemos cambiar una concepción cultural: logística no es responsabilidad exclusiva del gerente del área de supply chain. Las decisiones comerciales, financieras, productivas y de compras tienen consecuencias logísticas. Promociones sin planificación, portafolios excesivamente amplios, lotes mínimos inadecuados o condiciones comerciales poco eficientes pueden generar costos que finalmente terminan afectando el margen.

La empresa competitiva del futuro será aquella capaz de producir bien, comprar inteligentemente y mover sus productos con velocidad, precisión y bajo costo. La competitividad logística también exige talento, conocimiento e innovación. Por ello, universidad y empresa deben trabajar juntas no solo para resolver las ineficiencias de hoy, sino para preparar las cadenas de suministro que sostendrán el crecimiento del país mañana.