Cuando no hay margen para el error

Por: José Ignacio Pineda. Profesor de la Maestría en Gestión Pública de ESAN Graduate School of Business. 

Luego de ver el Mundial, me quedé con una pregunta. ¿Cómo hacen los jugadores para seguir jugando con la cabeza fría en momentos de alta presión, cuando cualquier error los puede dejar fuera de competencia? En la alta competencia, donde las diferencias son mínimas, esos momentos se vuelven esenciales y son los que marcan la diferencia. Y casi nunca son un problema de talento ni de preparación física. Los que llegan a esa instancia ya saben ejecutar.

Lo que ocurre en esos minutos tiene nombre. La psicóloga Sian Beilock, que dedicó su carrera a entender por qué la gente falla justo cuando más quiere acertar, lo llama choking, el ahogo. El mecanismo es contraintuitivo. Cuando el resultado importa demasiado y no hay revancha posible, el que ejecuta empieza a controlar de manera consciente un movimiento que ya hacía en automático. Vigila cada parte del gesto, lo dirige paso a paso, y esa supervisión desarma lo que años de entrenamiento habían vuelto fluido. Lo que ayuda es confiar en lo que el cuerpo ya sabe hacer y quitarle la mirada al mecanismo. Cuando los investigadores del rendimiento bajo presión revisan qué distingue a los que responden, encuentran siempre las mismas cosas y todas se preparan de antemano. Tener una rutina bien conocida, poner la atención en el objetivo antes que en uno mismo y acumular repeticiones en condiciones parecidas a las del día decisivo hacen que el momento no traiga sorpresas. Nada de eso es vistoso, es, sobre todo, haber estado ahí antes.

Geir Jordet, un investigador noruego que pasó años mirando cientos de tandas de penales de Mundiales y Eurocopas, encontró que los que fallan tienden a hacer lo mismo, sin darse cuenta. Colocan la pelota y dejan de mirar al arquero. Se alejan de espaldas. Patean apenas suena el silbato, a veces en menos de un segundo, como si quisieran terminar cuanto antes con un momento que los incomoda. Ninguno de esos gestos es una falla física. Son la parte visible de un impulso mental por escapar de la situación, por estar en cualquier lugar menos ahí. Jordet señala además el peso del prestigio. Cuando falla un debutante, se lo perdona; cuando falla una figura consagrada, la caída es mucho mayor. Ese costo, el de la reputación en juego, es lo que más aprieta, y por eso el que más tiene que perder suele ser el que más siente la presión.

Los que anotan hacen lo contrario, y rara vez por instinto. Se toman unos segundos para que baje la primera oleada de nervios. Respiran. Levantan la vista y sostienen la mirada del arquero. Siguen una secuencia fija, siempre igual. Ninguno de esos gestos toca el disparo en sí, que el cuerpo ya sabe de memoria. Lo que hacen es darle a la mente algo que sí puede manejar, la respiración, la rutina, el lugar donde poner los ojos, para que no se meta a dirigir el movimiento y lo arruine.

Lo que hacen, en el fondo, es dejar de pelear con el miedo. Novak Djokovic lo dice con todas las letras. “No está mal sentir esas emociones, son parte de uno, parte de la competencia”, y lo que decide es “qué tan rápido uno vuelve al presente, enfocado en el próximo punto”. Frank Gardner y Zella Moore llevaron al deporte de alto rendimiento la idea de la aceptación, y mostraron que pelear con los nervios o suprimirlos suele salir peor que reconocerlos y seguir.

Sostenerse es también no desesperarse cuando algo no sale como uno lo esperaba. En la final de los 200 metros mariposa de Beijing 2008, a los pocos metros, a Michael Phelps se le llenaron de agua los lentes y quedó nadando casi a ciegas. En lugar de frenar, siguió contando las brazadas que tenía contadas desde el entrenamiento y tocó la pared primero, con récord mundial. No tenía un plan escrito para ese imprevisto exacto. Pero su entrenador, Bob Bowman, lo había hecho nadar en la oscuridad a propósito, le apagaba las luces, le rompía el equipo, le desordenaba la rutina, de modo que nadar sin ver no era del todo nuevo. Improvisó con lo que ya sabía hacer. Detrás de los dos casos hay una misma actitud, y es quizá lo más transferible de todo. En esos momentos no hay tiempo para sentirse víctima ni para buscar culpables. Hay un problema y hay que resolverlo. Sentirse víctima del imprevisto y apurar el penal son, en el fondo, la misma reacción. Las dos gastan en la queja la atención que la tarea necesita.

Hay, también, un límite, y reconocerlo es parte de la misma destreza. En la final por equipos de Tokio 2020, Simone Biles se soltó de un salto en el aire sin saber ya dónde estaba su cuerpo, completó apenas la mitad de la rutina, aterrizó y decidió no seguir. Muchos lo leyeron como una renuncia, pero fue un cálculo. Forzar la ejecución cuando el cuerpo ha perdido la orientación aumenta el riesgo de lesión sin acercar el triunfo. Saber dónde queda ese umbral, y parar antes de cruzarlo, es parte del mismo oficio que convierte penales.

¿Qué de todo esto podemos llevarnos al mundo de los negocios? Un pitch ante un comité, una negociación, un anuncio en plena crisis son también momentos de mucha presión y poco margen. Muchas personas se paralizan, y no siempre es porque no sepan qué decir. Se preparan, dominan el tema, y aun así el cuerpo se traba al momento de exponer. Lo que los frena es el miedo a la circunstancia, a ser evaluados, a quedar mal delante de otros, algo emparentado con el síndrome del impostor. No conozco un estudio que mida cuánto le cuesta eso a una carrera, pero no hace falta mucha ciencia para ver cómo la parálisis hunde a un profesional bien preparado.

La salida es la misma que en la cancha. Apretar más no ayuda; ayuda no pelear con el miedo y confiar en lo que uno ya trabajó. Alia Crum, directora del Stanford Mind & Body Lab, siguió a un grupo de empleados de banca durante una crisis financiera y mostró que quienes entendían el estrés como una preparación del cuerpo, y no como una señal de peligro, rendían mejor y se enfermaban menos. Pero esa calma rara vez se improvisa en el momento. Se construye antes, como la construyó Phelps, exponiéndose muchas veces a la incomodidad hasta que deja de ser nueva. Y hay una trampa para los que más han logrado. Cuanto más se tiene que cuidar la reputación, más tienta jugar a no perderla. Y está la lección del límite. Conocer los propios y no forzarlos, imaginar de antemano por qué un plan podría fallar para verlo a tiempo, y parar cuando corresponde. Sobreexigirse en el peor momento cuesta credibilidad y quema oportunidades; retirarse a tiempo deja abierta la posibilidad de volver más adelante. Nada de esto reemplaza el análisis frío de una decisión genuinamente nueva, donde pensar despacio es una ventaja.

Al final, ninguna de estas herramientas asegura el éxito. Lo único que hacen es dejar a la persona lista para ejecutar lo que ya sabe, justo cuando más cuesta. El resultado casi nunca depende del todo de uno, ni en una final ni en una sala de directorio. Lo que sí depende de uno es llegar a ese momento en condiciones de hacerlo, aceptar el miedo en lugar de huir de él, y reconocer cuándo conviene no seguir.