El coraje organizacional: cuando decidir deja de ser heroísmo y se vuelve diseño

Por: Jaime Serida. Rector de ESAN University.

Muchas veces, la decisión más costosa no es la que se toma mal. Es la que se evita tomar.

El problema no es siempre la falta de información, análisis o talento. Es algo más incómodo: alguien tendría que asumir el costo de decidir ahora, mientras que el costo de postergar se diluye en el tiempo a lo largo de toda la organización.

En liderazgo, el coraje suele entenderse como valentía individual: la disposición personal a asumir riesgos, enfrentar resistencias y sostener posiciones incómodas. Sin embargo, cuando se trata de organizaciones, el coraje individual es necesario, pero no suficiente: solo se traduce en decisiones organizacionales cuando el sistema está diseñado para sostenerlo. Depende de si ese sistema reduce —o amplifica— el costo personal de tomar una decisión difícil o de llevar información incómoda hasta quienes deciden, antes de que la crisis decida por todos.

En este contexto, el coraje organizacional puede entenderse como la capacidad de una organización para convertir información incómoda en decisiones oportunas, sin que hacerlo tenga un costo personal prohibitivo.

El punto no es pedir líderes más valientes, sino diseñar organizaciones donde decidir o transmitir lo incómodo no destruya carreras.

Una escena conocida

Durante años, muchas organizaciones celebraron el coraje como heroísmo: la decisión solitaria, el gesto excepcional, el líder que “pone el cuerpo”. El problema es que los sistemas que dependen del heroísmo no escalan. Cuando decidir requiere actos heroicos, lo racional es evitar decidir.

Esta situación se ejemplifica bien en el siguiente caso. En una empresa de servicios con presencia regional, el comité ejecutivo revisó tres veces en un trimestre el mismo punto de agenda: detener una iniciativa que ya mostraba señales claras de deterioro.

Los datos estaban ahí. El proyecto consumía recursos crecientes, acumulaba retrasos y había dejado de cumplir los supuestos originales. Finanzas había presentado escenarios de riesgo. Operaciones había documentado cuellos de botella. Comercial había advertido pérdida de foco en cuentas clave. No faltaba información. Tampoco faltaba diagnóstico. Lo que faltaba era una decisión.

En la primera reunión se pidió “más evidencia de clientes”. En la segunda, “un análisis adicional de costos hundidos”. En la tercera, “un plan alternativo que preserve el avance logrado”. Nadie defendía el proyecto con convicción, pero nadie proponía cerrarlo. La conversación se volvió un teatro de cortesía donde todos conocían sus líneas y nadie rompía el consenso. No porque las personas no vieran el problema, sino porque el sistema premiaba la armonía visible y castigaba a quien rompiera el acuerdo implícito.

El motivo real era simple y difícil de decir en voz alta: cerrar el proyecto significaba afectar territorios, desarmar equipos, reconocer apuestas fallidas y obligar a alguien a firmar una pérdida. La organización absorbía el costo de seguir —mes a mes, de manera difusa—, pero el costo de parar recaía en una persona, en ese momento, en esa sala.

Al final de cada reunión, la salida era la misma: “seguir monitoreando”. La decisión se tomó meses después, cuando un cliente muy importante amenazó con rescindir el contrato por mal servicio. El proyecto se cerró, pero el daño ya estaba hecho. No solo en márgenes o recursos irrecuperables, sino en algo más profundo: la autoridad moral del comité ejecutivo. El mensaje que quedó en la organización no fue “el proyecto falló”, sino “la organización evitó decidir cuando aún era posible hacerlo”.

Esa es la verdadera factura de la postergación.

Prudencia, política o evasión

Desde dentro, no toda postergación se percibe igual. No toda espera es cobardía, ni toda acción es coraje.

La prudencia espera información que podría cambiar una decisión. Define explícitamente qué dato, qué señal o qué evento alteraría el curso de acción.

La política considera el momento desde la gestión del capital relacional. Puede ser legítima mientras sirva a la decisión y no se convierta en una excusa permanente para evitarla.

La evasión, en cambio, casi nunca se presenta como tal. Se disfraza de prudencia con lenguaje técnico impecable. El problema no es el lenguaje; es que, después de varias revisiones, nadie puede articular qué información concreta cambiaría la decisión.

Cuando eso ocurre, la postergación deja de ser razonable.

La deuda de liderazgo

Es el costo acumulado de postergar decisiones que la organización ya reconoce como necesarias —o intuye como inevitables—, pero que no se toman porque implican un costo personal para quien o quienes deben decidir.

Esta deuda es estructuralmente asimétrica. El costo de decidir es individual. El costo de no decidir es organizacional.

Cuando decidir tiene un costo y callar no, el silencio deja de ser un problema cultural y se convierte en una estrategia racional.

A diferencia de la deuda financiera, esta deuda no aparece en ningún balance formal hasta que ya es insostenible. Con el tiempo, no solo deteriora resultados: expulsa talento crítico, especialmente a quienes tienen bajo umbral para la incoherencia organizacional.

Dos situaciones donde el coraje se pone a prueba

Esa deuda no se acumula de manera abstracta. Se origina, casi siempre, en situaciones muy concretas.

La primera ocurre cuando hay un problema evidente que todos reconocen: los indicadores se deterioran, los clientes reclaman, el equipo lo sabe. La segunda es más sutil: no hay un problema aún, sino una señal débil. Un cambio incipiente en el entorno, una tecnología emergente, una oportunidad que todavía no obliga a actuar.

En el primer caso, no se decide pese a saber. En el segundo, no se decide pese a intuir. Ambas situaciones generan deuda de liderazgo. La diferencia es que la segunda suele acumularse durante más tiempo sin dejar rastro visible.

Cuando el sistema neutraliza el coraje

Un sistema que exige coraje individual para compensar su diseño es un sistema que ya falló.

Las organizaciones con baja deuda de liderazgo no tienen líderes más audaces. Tienen sistemas donde intervenir cuesta menos que evitar.

No es cultura. Es arquitectura organizacional.

La cultura declara qué comportamientos se valoran. La arquitectura define cuáles son racionales.

En una organización de tecnología que conozco, se incorporó un mecanismo simple. Antes de aprobar iniciativas estratégicas, cualquier gerente podía dejar constancia formal de una alerta temprana, identificando el riesgo percibido y las condiciones bajo las cuales podría materializarse. No era un veto ni un descargo. Era una señal.

Ese registro quedaba vinculado al proyecto y se revisaba periódicamente. Meses después, varios proyectos habían activado ajustes tempranos a partir de esas alertas. Estas no se utilizaban para asignar culpas retrospectivas, incluso cuando el proyecto terminaba siendo exitoso, lo que reducía el riesgo de ser etiquetado como “problemático”.

Cuando señalar un problema temprano deja de tener un costo personal, el sistema no necesita ordenar coraje: lo aprende.

Un diagnóstico incómodo

La pregunta no es si en una organización se evitan decisiones. La pregunta es si el sistema hace racional evitarlas.

Cuando una decisión problemática se posterga durante meses pese a que la información ya está sobre la mesa, ¿existe en esta organización algún mecanismo que reduzca el costo individual de tomarla, o la postergación solo se rompe cuando una presión externa vuelve inevitable decidir?

Cuando una alerta seria aparece en los niveles técnicos o intermedios, ¿qué ocurre en su recorrido hacia la mesa de decisión: llega con la misma fuerza con la que nació, se reformula para no incomodar, o se detiene antes de llegar?

Después de observar cómo reacciona la organización cuando alguien alerta a tiempo, ¿qué aprenden las personas sobre qué es más seguro hacer la próxima vez: volver a señalar el problema o guardar silencio?

Las organizaciones maduras no se preguntan si tienen líderes suficientemente valientes. Se preguntan qué tipo de comportamiento su sistema vuelve más seguro.

Porque el coraje organizacional no solo determina si una decisión se toma a tiempo, sino también qué tan costoso resulta reconocer —más adelante— que algunas decisiones debieron haberse revisado antes.

Y ahí comienza otro tipo de costo.