PMO y XMO: ¿cuándo sumar es mejor que reemplazar?

Por: Jhonnatan Horna. Profesor del área de Operaciones y Tecnologías de la Información de ESAN Graduate School of Business

Hace poco, en una conversación con colegas de distintos sectores e industrias, alguien lanzó una afirmación que me hizo fruncir el ceño: “Ya no necesitamos una PMO, ahora todo pasa por el XMO”. Y, claro, me quedé pensando. ¿De verdad la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) ya fue? ¿El futuro es solo el eXperience Management Office, el XMO?

Spoiler: no es tan blanco o negro. Y, mientras más lo analizo, más convencido estoy de que no se trata de elegir entre uno u otro, sino de entender cómo ambos pueden y deben coexistir.

De proyectos a experiencias: ¿por qué aparece el XMO?

Es cierto que la gestión de proyectos ya no vive en un mundo de entregables aislados. Hoy hablamos de generar valor continuo, de priorizar la experiencia del cliente, del usuario y del colaborador. Y ahí es donde aparece el XMO, con su enfoque en diseñar, medir y mejorar experiencias de punta a punta.

El XMO toma herramientas del diseño de servicios, del pensamiento sistémico y de la agilidad organizacional. Ayuda a conectar silos, a mapear journeys, a entender puntos de dolor y, sobre todo, a tomar decisiones centradas en las personas.

Y eso es buenísimo. En un contexto donde la transformación digital, la IA y los nuevos modelos de negocio exigen movernos más rápido y con más empatía, el XMO trae aire fresco. Pero no reemplaza todo lo que ya sabíamos hacer desde la PMO.

La PMO ha sido, y sigue siendo, la columna vertebral de muchas organizaciones. No es solo un grupo que hace cronogramas o formatos. Es quien ayuda a establecer gobernanza, gestionar recursos, velar por el cumplimiento de objetivos estratégicos, coordinar portafolios, priorizar iniciativas y asegurar que los proyectos generen valor real.

Y aquí va lo más importante: muchos de los dolores que intenta resolver el XMO —tales como falta de alineamiento, visión dispersa o desconexión entre áreas— también pueden abordarse desde una PMO moderna y adaptativa. El problema no es la PMO; es cuando la PMO se queda anclada en el pasado.

Más que elegir, se trata de integrar

Una de las ideas que más me quedó dando vueltas tras revisar estas propuestas de reemplazo de la PMO es que estamos enfocando mal la conversación. No se trata de elegir entre la PMO “de siempre” y una nueva oficina con una sigla más moderna. Se trata de comprender que la verdadera necesidad no es cambiarle el nombre al actor, sino redefinir su función y su valor.

Porque sí, es cierto que los entornos de negocio son cada vez más ágiles, más digitales y más volátiles. Pero eso no implica que tengamos que descartar lo que ya funciona, sino más bien integrarlo en una nueva visión. No necesitamos oficinas compitiendo por demostrar quién tiene el marco más innovador, sino estructuras que colaboren para generar resultados sostenibles.

Integrar no significa mezclar sin criterio. Significa construir puentes entre distintas formas de trabajo, entre estrategias de largo plazo y ejecución ágil, entre control y adaptabilidad. La PMO puede y debe convertirse en ese puente. Pero, para hacerlo, necesita dejar de operar como un centro de control de tráfico y empezar a actuar como un centro de habilitación estratégica.

Y acá es donde muchas organizaciones fallan. Porque siguen viendo a la PMO como un órgano de control documental, cuando lo que se necesita hoy es una unidad capaz de entender la estrategia del negocio, ayudar a priorizar, canalizar capacidades y facilitar decisiones. Eso implica que la PMO no puede quedarse con un solo modelo operativo: debe saber adaptarse a equipos ágiles, entornos híbridos y proyectos altamente innovadores.

¿Y qué pasa con estas nuevas “oficinas de transformación” que prometen más agilidad, más enfoque digital y menos burocracia? Bueno, también tienen mucho que aportar. Pero no necesariamente como reemplazo, sino como complemento. En lugar de crear estructuras paralelas que, a la larga, compiten por recursos, deberíamos pensar en cómo integrar sus capacidades dentro de un modelo unificado. Porque si el foco está en generar valor de manera continua, entonces no importa si el nombre es PMO, TMO, VMO o XMO; lo que importa es que funcione como un todo.

Entonces, ¿cómo avanzamos hacia esa integración? En mi experiencia, empieza por revisar las preguntas que nos estamos haciendo. En vez de “¿debemos cambiar la PMO por una XMO?”, quizás deberíamos preguntarnos: “¿Cómo hacemos que la función de gestión de portafolios y transformación genere valor real, tangible y constante?”. Esa es la conversación que sí vale la pena tener.

No sirve de nada crear un XMO si no se tiene la madurez para escuchar al usuario o para gestionar cambios. Tampoco sirve una PMO si solo se enfoca en el control y no en el valor. Ambas oficinas deben evolucionar. Y esa evolución pasa por incorporar pensamiento sistémico, enfoque ágil, capacidades analíticas y, sobre todo, empatía. Porque gestionar proyectos hoy es gestionar experiencias, expectativas y realidades cambiantes.

Personalmente, me gusta pensar en la PMO y el XMO como dos piezas de un mismo engranaje. La una no reemplaza a la otra, porque resuelven problemas distintos y complementarios. Es como decir que el diseño reemplaza a la planificación. No. Ambos son necesarios.

En organizaciones complejas, cada vez es más útil tener estructuras que conecten visión con ejecución, personas con procesos, estrategia con resultados. Y, si tenemos la oportunidad de crear espacios donde PMO y XMO coexistan y colaboren, bienvenidos sean. Eso sí, para que esta convivencia funcione, necesitamos menos burocracia y más propósito. Menos dicotomías y más diálogo. Porque, al final del día, lo que importa no es el nombre del área, sino el impacto que logramos juntos.