Liderazgo en la gestión de proyectos: del cumplimiento al crecimiento

Por: Jhonnatan Horna. Profesor del área de Operaciones y Tecnologías de la Información de ESAN Graduate School of Business.

A veces nos obsesionamos con los resultados y nos olvidamos de lo que los hace posibles. En gestión de proyectos, el foco suele estar en entregar, cerrar, pasar al siguiente. Pero ¿qué pasa cuando ese modo de operar nos deja sin aire, sin energía y sin margen de mejora real? Lo viví más de una vez: proyectos que se cumplen, sí, pero que dejan equipos cansados, relaciones tensas y cero aprendizajes. Fue ahí donde descubrí que la clave no está solo en lo que hacemos, sino en cómo crecemos mientras lo hacemos.

El concepto de performance curve culture me hizo ruido al principio. Sonaba a otra moda de consultoría. Pero, al indagar más, entendí que no se trata de una herramienta, sino de una mentalidad colectiva. Una forma de construir organizaciones y equipos de proyecto que no solo reaccionen al cambio, sino que lo usen para crecer por dentro. Y eso empieza en lo más inesperado: nuestro “sistema operativo interno”.

Lo que pasa adentro del equipo también impacta el resultado

Todos tenemos una especie de software mental que usamos sin darnos cuenta; ello se manifiesta a través de nuestras reacciones emocionales, nuestros hábitos automáticos, nuestra forma de entender los desafíos. A eso lo llaman inner operating system. Y la mayoría de los equipos lo ignora. Pero, cuando ese sistema está en “modo proteger”, actuamos por reflejo, nos cerramos al feedback, evitamos riesgos y nos volvemos predecibles, pero frágiles.

Me pasó al participar en un proyecto complejo. El equipo tenía todo el conocimiento técnico, pero cada vez que surgía un obstáculo, se instalaba la tensión. Reuniones más defensivas que colaborativas, decisiones urgentes que tapaban el fondo del problema. Y, lo peor, nadie se animaba a decir lo que realmente pensaba. Estábamos operando en piloto automático.

Cuando empecé a introducir espacios para hablar de cómo nos sentíamos, qué patrones repetíamos y qué creencias nos estaban limitando, algo cambió. No fue inmediato, pero con el tiempo las conversaciones se volvieron más sinceras, el feedback más útil y la creatividad reapareció.

De la cultura de entrega a la cultura de aprendizaje profundo

Una organización o equipo en modo short-term delivery culture está enfocada en sobrevivir. Hace lo que tiene que hacer y listo. Pero ese modelo no es sostenible porque nunca deja espacio para mejorar de fondo. En cambio, una performance curve culture se hace preguntas incómodas: ¿cómo usamos este desafío para desarrollarnos? ¿Qué parte del proceso puede convertirse en oportunidad de aprendizaje? ¿Cómo cultivamos la resiliencia mientras trabajamos?

Y, ojo, esto no se trata de hacer coaching en cada reunión. Es integrar microhábitos que fomenten el crecimiento interno como parte del día a día. Hacer check-ins donde no solo hablemos de avances, sino de cómo nos sentimos con el proceso. Cerrar los sprints no solo con métricas, sino con reflexiones sobre qué patrones queremos reforzar o soltar. Asignar tareas que estiren las capacidades del equipo, no solo las cumplan.

Me di cuenta de que la gente crece cuando se la desafía con sentido y se la acompaña con empatía. Eso requiere una forma de liderazgo más humana, más consciente y menos orientada al control. Un liderazgo que modela la vulnerabilidad como parte de la solidez, no como un riesgo reputacional.

Resultados que dejan capacidad instalada

Si algo aprendí es que un buen resultado no vale tanto si el equipo queda desgastado y no aprendió nada nuevo. El verdadero éxito de un proyecto no se mide solo en entregables, sino en la capacidad que deja instalada para enfrentar lo que viene. Y eso solo se logra cuando los equipos trabajan desde un lugar más consciente, conectado y abierto al crecimiento.

Poner a tu equipo “en la curva de desempeño” no es exigirles más; es crear condiciones para que puedan desarrollarse mientras entregan. Es ayudarlos a pasar del modo proteger al modo explorar. Y sí, a veces implica frenar un poco para luego avanzar con más solidez.

Hoy lo tengo claro: no quiero liderar proyectos que solo cumplan objetivos. Quiero liderar proyectos que dejen a las personas mejor de lo que las encontraron. Que las desafíen, sí, pero que también les enseñen a sostenerse en la complejidad, a adaptarse sin quebrarse y a crecer mientras hacen.

Porque cuando un equipo termina un proyecto sabiendo más, confiando más, colaborando mejor y sintiéndose más capaz, ese proyecto fue mucho más que una entrega: fue una inversión en resiliencia futura. Y ese tipo de inversión no aparece en los indicadores del cierre, pero se nota en todo lo que viene después.