Transformar sin ser digital-first: el desafío silencioso de los equipos de soporte

Por: Jhonnatan Horna. Profesor del área de Operaciones y Tecnologías de la Información de ESAN Graduate School of Business.

Cuando se habla de transformación digital, es común que la atención se concentre en los departamentos que tienen contacto directo con el cliente o que desarrollan productos: tecnología, marketing, innovación. Sin embargo, detrás de cada gran avance visible hay una red de equipos de soporte que rara vez aparece en los titulares, pero que sostiene las operaciones y permite que lo estratégico suceda. En un proyecto, me tocó trabajar con uno de esos equipos. No tenían una aplicación disruptiva ni un presupuesto llamativo, pero enfrentaban un reto mayúsculo: transformarse digitalmente desde un lugar periférico.

El equipo no venía de una cultura digital ni tenía experiencia previa en proyectos tecnológicos. Pese a ello, sabían que quedarse al margen los haría irrelevantes. Su transformación no fue inmediata ni lineal, pero sí profundamente estructural. Lo más interesante no fue la tecnología que adoptaron, sino cómo redefinieron su forma de trabajar, colaborar y aportar valor al negocio.

De apoyo operativo a socio estratégico

El punto de partida fue incómodo. Internamente, eran vistos como un área “de servicio” que se activaba cuando algo fallaba o cuando se necesitaba ejecutar tareas específicas. Pero el contexto organizacional cambió y, con él, las expectativas. El mensaje fue claro: necesitaban dejar de ser solo operadores y convertirse en habilitadores del negocio.

Lo primero que hicieron fue poner sobre la mesa una pregunta clave: ¿qué valor real generamos hoy y cuál podríamos generar si transformamos nuestra forma de operar? A partir de ahí, comenzaron a diseñar una nueva narrativa. Dejaron atrás el clásico enfoque basado en tareas para empezar a pensar en flujos de valor. ¿Dónde estaban los cuellos de botella? ¿Qué procesos podían rediseñar para hacer que las áreas comerciales fueran más ágiles?

Este cambio de mirada exigió también revisar la forma en que gestionaban proyectos. Incorporaron principios ágiles, tales como planificación ligera, entregas iterativas y ciclos cortos de retroalimentación. No aplicaron Scrum al pie de la letra —no era necesario ni práctico—, pero sí adoptaron una lógica más liviana, centrada en resultados y no en entregables formales. Esa flexibilidad fue clave para avanzar sin fricción.

A medida que el equipo ganaba claridad sobre su nuevo rol, comenzaron a colaborar más estrechamente con otras áreas. La coordinación dejó de ser reactiva y se volvió proactiva. Participaron desde el inicio en nuevos proyectos, opinando sobre el diseño de procesos, identificando riesgos y proponiendo mejoras basadas en datos. Pasaron, de a poco, a ser percibidos como socios estratégicos.

Automatizar para entregar valor

Uno de los grandes aprendizajes fue que automatizar no es solo ahorrar tiempo, sino liberar capacidades para enfocarse en actividades que realmente agregan valor. Este equipo lo entendió bien. En lugar de lanzarse a implementar herramientas por moda, comenzaron por mapear los procesos más repetitivos y de menor impacto en el negocio.

A partir de ahí, priorizaron las automatizaciones con criterio estratégico.

Utilizaron RPA (Robotic Process Automation) para tareas simples pero tediosas, como conciliaciones contables o validaciones de formularios, lo que les permitió reasignar personas hacia el análisis de información, el rediseño de procesos y la colaboración interdepartamental. No fue un recorte de personal, sino una redistribución de talento.

En paralelo, dieron un paso importante al incorporar una lógica de toma de decisiones basada en datos. Comenzaron a capturar métricas que antes nadie observaba: tiempos de respuesta, desvíos de procesos, incidencias repetitivas. Con esa información, construyeron tableros que les permitieron tener una mirada transversal del negocio. Esa visibilidad les dio argumentos para proponer cambios y, sobre todo, para priorizar mejor.

La automatización también trajo un efecto cultural inesperado: devolvió dignidad a muchas tareas que antes se hacían por inercia. Ya no se trataba solo de cumplir, sino de mejorar continuamente. La gente empezó a involucrarse más: había espacio para sugerir, para proponer, para construir algo mejor. Y eso lo vimos todos: se elevó el nivel general del equipo.

Aprender rápido, comunicar siempre

En todo proceso de transformación hay errores. En este caso, también. Adoptaron herramientas que luego resultaron sobredimensionadas e implementaron automatizaciones que generaron fricciones inesperadas. Pero lo valioso fue cómo manejaron esos tropiezos: no los ocultaron, los convirtieron en puntos de aprendizaje colectivo. Y eso generó confianza.

Una de sus prácticas más efectivas fue instaurar espacios breves y regulares para compartir avances, dudas y aprendizajes. Eran reuniones simples, de 30 minutos, pero muy potentes. Permitieron que las ideas circularan, que las personas se sintieran escuchadas y que los errores no se vivieran como fracasos personales, sino como parte del proceso.

La comunicación externa también fue un eje fundamental. Empezaron a contar sus historias de forma modesta, sin grandes campañas, pero visibilizaron resultados, compartieron logros y mostraron cómo estaban contribuyendo a los objetivos estratégicos. Eso generó algo clave: otras áreas comenzaron a buscarlos para cocrear soluciones. Incluso fueron invitados a participar en proyectos de transformación más amplios. Ya no eran solo “los de soporte”; eran un equipo que pensaba, que proponía, que sumaba. Y esa percepción, una vez instalada, cambió por completo su posicionamiento interno.

La transformación empieza donde menos se espera

Lo que vi en ese equipo fue una muestra clara de que la transformación digital no siempre empieza en el centro. A veces nace en un equipo que no fue creado para transformarse, pero decide hacerlo igual; que no tiene el foco ni los recursos, pero sí la convicción de aportar más.

Desde la gestión de proyectos fue un caso inspirador, no porque siguieran una metodología perfecta, sino porque entendieron que el valor está en adaptarse, colaborar y aprender. En repensar su rol y atreverse a actuar, incluso cuando nadie está mirando. Y eso, a mi juicio, es lo más digital que se puede ser.