Shadow boards: Junta Directiva en la sombra (JDS)

Por: Dr. Enrique Louffat. Profesor Principal ESAN GRaduate School of Business 

Una Junta Directiva bajo la Sombra (JDS) es un comité paralelo no oficial, conformado por jóvenes talentos ejecutivos (millennials y centennials) con formación interdisciplinaria, creado por la alta dirección de una empresa. Su finalidad es ofrecer ideas, aportes y sugerencias de manera libre y disruptiva, desde la perspectiva y demandas generacionales de sus integrantes, para que puedan ser consideradas en las decisiones estratégicas de la Junta Directiva formal y de los altos directivos senior.

Se trata de una herramienta poderosa que puede contribuir significativamente a la integración cultural entre generaciones laborales.

Un ejemplo destacado es la empresa de moda Gucci, que implementó este modelo de JDS y logró incrementar sus ventas en un 136% gracias a la incorporación de estas visiones frescas e innovadoras.

Tipos de Juntas Directivas bajo la Sombra (JDS)

Según los fines que persiguen, las JDS pueden clasificarse en:

1. JDS como experiencia de desarrollo: orientadas a jóvenes ejecutivos con alto potencial y proyección de carrera. Funcionan como “laboratorios vivenciales” donde los participantes analizan situaciones reales de la empresa, proponen soluciones, toman decisiones y desarrollan sus competencias de liderazgo.
2. JDS como instancia crítica y constructiva: cumplen el rol de revisar, evaluar y cuestionar de manera constructiva las decisiones adoptadas por los Consejos Directivos oficiales, aportando alternativas y perspectivas frescas para enriquecer las medidas tomadas.
3. JDS como ecosistema organizacional ampliado: además de integrar a ejecutivos internos, incluyen la participación de diversos stakeholders de la empresa, lo que permite considerar otros ángulos e intereses que podrían verse afectados o beneficiados por las decisiones estratégicas.

Ventajas de las Juntas Directivas bajo la Sombra (JDS)

1. Fomento de la creatividad: permiten que surjan, se adopten y desarrollen ideas disruptivas en libertad, explorando nuevos contextos de negocio.
2. Mayor participación: brindan la oportunidad a quienes no tienen una jerarquía formal, pero sí cuentan con entusiasmo, voluntad y una nueva perspectiva generacional e interdisciplinaria, para ser escuchados y convertirse en actores activos dentro de la empresa.
3. Cohesión intergeneracional: favorecen la interacción y colaboración entre ejecutivos noveles o junior y ejecutivos senior con mayor experiencia.
4. Renovación del liderazgo: impulsan un estilo de liderazgo basado en la integración y el trabajo compartido, que genera transformaciones y aporta trascendencia empresarial.
5. Aprovechamiento del talento: ofrecen a las nuevas generaciones condiciones para aplicar sus capacidades, mientras que a las generaciones con más trayectoria les facilitan programas de upskilling y reskilling que fortalecen su vigencia y valor en el mercado laboral.

Retos y desafíos de una Junta Directiva bajo la Sombra (JDS)

1. Falta de poder real: al no tener jerarquía formal, las JDS solo pueden proponer ideas, pero no tomar decisiones vinculantes.
2. Posible desalineación estratégica: si no cuentan con acceso a información confidencial, pueden plantear propuestas que no estén alineadas con las prioridades o urgencias de la empresa.
3. Choque generacional: pueden surgir tensiones entre ejecutivos senior y jóvenes ejecutivos (millennials o centennials), debido a diferencias en estilos de trabajo y perspectivas.
4. Falta de visibilidad y reconocimiento: si no se difunde y valora adecuadamente su aporte dentro de la organización, los integrantes pueden desmotivarse, especialmente considerando el entusiasmo y la vehemencia propios de su generación.
5. Rotación y continuidad: los jóvenes ejecutivos suelen cambiar con frecuencia de experiencias laborales y no aspiran a permanecer mucho tiempo en una sola empresa. Esto puede afectar la continuidad de las JDS, obligando a los nuevos miembros a empezar desde cero.
6. Resistencia cultural: la alta dirección y los ejecutivos senior pueden mostrarse reacios a otorgar autonomía a los más jóvenes, bajo la premisa de que “la antigüedad es clase”. Sin embargo, esta visión requiere actualizarse e integrar un “nuevo aire” con propuestas más modernas y transformadoras.

Etapas para crear un JDS

1. Acuerdo de la Alta Dirección: Consejo Directivo y Alta Gerencia
La creación de un JDS debe surgir de una decisión clara de la Alta Dirección, a fin de otorgarle respaldo institucional y legitimidad frente a toda la organización. Este compromiso garantiza respeto, visibilidad y apoyo a las acciones y propuestas que el JDS formule.

2. Selección de integrantes
La conformación del JDS debe responder a criterios de inclusión y diversidad (edades, géneros, trayectorias profesionales, orígenes culturales, etc.). También puede establecerse un sistema rotativo por periodos, lo que permite que un mayor número de ejecutivos con potencial participe activamente, renovando así las perspectivas y asegurando dinamismo en el grupo.

3. Capacitación y organización interna
Es fundamental que los miembros seleccionados desarrollen un perfil integral basado en:

• Conocimientos (cognitivos: estrategia, gestión, tendencias de mercado, innovación).
• Habilidades (psicomotoras: comunicación, liderazgo, pensamiento crítico, análisis de datos).
• Actitudes (valores: ética, compromiso, responsabilidad, visión transformadora).

Del mismo modo, deben definirse las formas de trabajo conjunto, respondiendo a:

• ¿Qué? Temas o asuntos estratégicos que abordará el JDS.
• ¿Cómo? Metodologías de análisis, debate y presentación de propuestas.
• ¿Cuándo? Frecuencia y horarios de reuniones.
• ¿Dónde? Espacios físicos y/o virtuales de interacción.

4. Monitoreo, impacto y retroalimentación
Se debe evaluar de manera periódica el impacto cuantitativo y cualitativo de las propuestas del JDS en los diferentes niveles y áreas de la empresa. Este análisis debe considerar su influencia en:

• La estrategia corporativa.
• La estructura organizacional.
• Los procesos de gestión.
• La innovación en talento humano.

Adicionalmente, es recomendable implementar mecanismos de retroalimentación continua entre el JDS y la Alta Dirección, asegurando que las propuestas no queden en el plano teórico, sino que se traduzcan en aprendizajes organizacionales y en acciones concretas.