¿Por qué no compartes, con el equipo?

Desconfianza, egoísmo, poca claridad en objetivos y desmotivación son síntomas claros de una cultura laboral en declive. 

Imagina -tal vez tan sólo sea cuestión de recordar- una situación donde a causa de la pobre interrelación entre personas del equipo, la culminación exitosa de un proyecto se puso en riesgo. 

 Casos en que la información se escondió o no se compartió; en que se formaron bandos indisponiendo a unos contra otros; o en que por querer destacar como el mejor, en lugar de buscar el beneficio del equipo se sacrificó una cuenta para la compañía, etc.  Podríamos estar refiriéndonos tanto a un equipo de ventas de maquinaria pesada  como a un grupo a cargo de crear una campaña de publicidad.  

No es sensato ni rentable para la compañía, enfocarse en realizar un muy buen proceso de reclutamiento para luego dejar al azar la dinámica de equipo. No basta con encontrar muy buenos profesionales; el ser humano es muy complejo y lleva mucho matices en inteligencia emocional.

Es importante contar con una estrategia para lograr una cultura de colaboración saludable. Esto es en especial crítico para las empresas con empleados en los ciento o en los miles. La combinación de una cultura que genere hábitos de colaboración y un buen liderazgo que la imparta, es una sólida base para concretar con éxito. 

En un ambiente laboral agradable cada parte trabaja a su mayor potencial porque la comunicación fluye, prevaleciendo la empatía y la confianza.  Estudios coinciden que en estos casos, las capacidades que más resaltan son: demostrar aprecio por los demás, participar en conversaciones con propósito, y resolver conflictos de manera creativa y productiva.

En Mars Inc., por ejemplo, a todos los empleados se les inculca “Los 5 principios”. Uno de estos es el de Mutuality: cada persona posee la convicción de que trabajando con el bien de todos en mente, se logra más para cada uno, que si cada uno ‘trabajara por separado’. 

Lynda Gratton, profesora de la London Business School, y Tamara Erickson, presidente del Concours Institut, estudiaron 55 equipos de trabajo (2004-2006) pertenecientes a multinacionales como Nokia, la BBC y Marriott.  Analizando los grupos que destacaron por su alto grado de colaboración, se lograron identificar 8 factores de éxito en la colaboración:

1. Buenas prácticas ”signature” para el desarrollo de relaciones -personalizadas para los fines de cada empresa. Por ejemplo rotar ejecutivos a otras funciones, departamentos y/o oficinas regionales como lo hacen BP y P&G. 
2. Sistemas de colaboración “modelos a seguir”- donde las técnicas de colaboración que usan los gerentes entre sí, dan el ejemplo. Esto crea el efecto cascada donde los hábitos permean entre los demás miembros de la organización.
3. Una “cultura del regalo” -brindando tiempo y conocimiento con genuino interés, sin ‘llevar la cuenta’. En Nokia, cuya cultura de colaboración es famosa mundialmente, no se escatiman oportunidades para crear y fortalecer relaciones de trabajo. Desde la primera semana de trabajo se aprecian actitudes informales de mentor-mentorizado. Los supervisores, como hicieron con ellos en un inicio, se toman el tiempo de orientar a los recién llegados. Juntos revisan la lista de personas con las que se interactuará con frecuencia, temas a tratar con cada uno; y el nuevo procede a coordinar reuniones en persona con cada uno. 
4. Entrenamiento en habilidades blandas – que pasa si los miembros sí quieren trabajar en colaboración pero no saben ‘cómo’. Entrenamiento en estas áreas es una inversión que en verdad da frutos: inteligencia emocional, conversaciones difíciles, networking, hacer de mentores, responsabilidad social corporativa, etc. 
5. Sentido de comunidad -crear y mantener un sentimiento de pertenencia al grupo. Al menos un par de los más grandes bancos del país, son reconocidos por dar prioridad al desarrollo de un clima saludable que fortalece el sentido de comunidad. Entre sus diversas actividades están el llevar a cabo campeonatos deportivos y talleres de sinergia de equipo. Otras iniciativas pueden ser: formar grupos que quieran tomar clases de idiomas o hacer voluntariado, celebrar logros de cada trimestre haciendo eventos de confraternidad. 
6. Liderazgo ambidiestro -contar con líderes hábiles tanto en gestión estratégica como en gestión interpersonal. Para la organización de hoteles Marriott esto es altamente valorado. Durante las evaluaciones, a los gerentes se les pide den ejemplos en los cuales el apoyo de sus contactos internos lograron la diferencia en los objetivos trazados. También se aseguran de brindar regularmente talleres sobre gestión de proyecto. 
7. Apalancar sinergias previas -reactivar partes de grupos que han trabajado exitosamente en el pasado, de modo que al enfrentarse a nuevos proyectos el grupo híbrido los resolverá con fluidez y celeridad. Los antiguos ‘heredan’ contactos a los nuevos y esto se sigue replicando.
8. Roles definidos y tareas ambiguas -dada la camaradería y el compartir una misma visión, de manera horizontal, se colabora para sacar el proyecto adelante; ofreciendo apoyo activamente y/o pidiendo apoyo, quien se sabe está llegando al límite de su capacidad.

Fortalecer la capacidad de colaboración de una empresa tiende a requerir de una inversión de mediano plazo, esto implica desarrollar relaciones y confianza, líderes que den ejemplo de colaboración, habilidades de comunicación, etc. 

¿En qué iniciativas de este tipo has tomado parte? ¿Cómo es el caso en tu empresa?