Los secretos de los súper jefes

¿Qué tienen en común Ralph Lauren, Larry Ellison, Julian Robertson, Jay Chiat, Bill Walsh, George Lucas, Bob Noyce, Lorne Michaels y Mary Kay Ash?

Ciertamente, todos ellos son conocidos por ser talentosos y exitosos, incluso legendarios, en sus respectivos campos. Todos tienen reputación de innovadores que fueron pioneros en nuevos modelos de negocio, productos o servicios que generaron miles de millones de dólares en valor.

Pero hay algo que distingue a estos iconos empresariales de sus compañeros igualmente famosos: la capacidad de impulsar el talento. No se limitaron a construir organizaciones; ellos divisaron, entrenaron y desarrollaron una futura generación de líderes. Ellos pertenecen a una categoría más allá de las superestrellas: los súper jefes.

Empecé a investigar esta cohorte de gerentes hace una década, cuando me di cuenta de un patrón curioso: Si nos fijamos en los mejores profesionales en una industria determinada, a menudo encontramos que casi la mitad de ellos alguna vez trabajaron para el mismo líder conocido. En el fútbol profesional estadounidense, 20 de los 32 entrenadores de la NFL fueron dirigidos por Bill Walsh de los 49ers de San Francisco o por alguien que también estuvo bajo su cargo. En los fondos de cobertura, decenas de los protegidos de Julian Robertson, fundador de la empresa de inversión Tiger Management, se han convertido en excelentes gestores de fondos. Y desde 1994 hasta el 2004, nueve de los 11 ejecutivos que trabajaron en estrecha colaboración con Larry Ellison de Oracle y dejaron la empresa sin retirarse pasaron a convertirse en CEO, presidentes o directores de operaciones de otras compañías.

Deseoso de aprender los secretos de estos fabricantes de estrellas, he revisado miles de artículos y libros y he realizado más de 200 entrevistas para identificar 18 temas principales de estudio (súper jefes claramente definidos) y unas pocas docenas de temas secundarios (probables súper jefes). Luego me puse a buscar patrones: gustos en común, inclinaciones, comportamientos; cualquier cosa que podría ayudar a explicar por qué estas personas fueron capaces de impulsar no solo a sus empresas, sino también a sus protegidos a niveles tan altos.

Encontré que los súper jefes comparten una serie de rasgos claves de la personalidad. Tienden a ser muy seguros, competitivos e imaginativos. También actúan con integridad y no tienen miedo de dejar brillar su lado auténtico.

Pero mucho más interesante (y más importante para fines didácticos) eran las similitudes que vi en las "estrategias de manejo de personas" que usaban estos súper jefes. Su notable éxito como impulsores de talento no fue el resultado de alguna genialidad innata. Estos líderes siguen prácticas específicas a la hora de contratar y perfeccionar el talento –prácticas que el resto de nosotros puede estudiar e incorporar en nuestros propios repertorios.

Contratación no convencional.Los súper jefes empiezan por buscar personas con dotes inusuales, capaces no solo de llevar adelante un negocio, sino también de volver a escribir la propia definición de éxito. Como Lorne Michaels, el antiguo productor de Saturday Night Live, dijo: "Si usted mira alrededor de la sala y piensa, 'Dios, esta gente es increíble', entonces usted está probablemente en la sala correcta". Así es como él y otros lo hacen.

Céntrese en la inteligencia, creatividad y flexibilidad.Los súper jefes valoran estos tres atributos por encima de todos los demás. C. Ronald Blankenship y R. Scot Sellers, ambos protegidos del gurú inmobiliario Bill Sanders antes de convertirse por sí mismos en CEO de grandes empresas inmobiliarias, recuerdan cómo Sanders alardeaba de traer muchas personas que eran "cuatro veces más inteligente" que él. Sanders insistía en que si usted no va a contratar a alguien genial, no debería contratar a nadie en absoluto.

Los súper jefes empiezan por buscar a personas con dotes excepcionales.

Los súper jefes quieren personas que pueden abordar los problemas desde nuevos ángulos, manejar sorpresas, aprender rápidamente, y sobresalir en cualquier posición. Norman Brinker, el innovador gastronómico que fundó Steak and Ale, es un buen ejemplo. Como Rick Berman, quien trabajó bajo su mando antes de fundar una exitosa firma de cabildeo, recuerda: a Brinker "no le gustaba contratar personas para que solo jueguen en primera base; él sólo quería contratar a un buen jugador de béisbol". Ese énfasis en la versatilidad ayudó a dar lugar a una generación de grandes líderes en la industria de restaurantes, incluyendo los CEO de Outback Steakhouse, PF De Chang, y Burger King.

Encuentre ganadores improbables.Es obvio que los súper jefes toman en cuenta las credenciales, pero también están dispuestos a correr riesgos en personas que carecen de experiencia en la industria o incluso de títulos universitarios.

Según Marty Staff, que trabajó para Ralph Lauren antes de convertirse en CEO de Hugo Boss USA, Lauren una vez nombró a una modelo de pasarela como jefa de diseño femenino "por la sencilla razón de que parecía entender el negocio de la ropa". En el gigante del cuidado de la salud HCA, Tommy Frist a veces encaminaba hacia la alta gerencia incluso a terapeutas físicos, simplemente porque veía algo en ellos.

Debido a que rechazan las nociones preconcebidas sobre cómo debe lucir el talento, los súper jefes a menudo muestran una mayor apertura hacia las mujeres y las minorías. De hecho, Mary Kay Ash diseñó expresamente su compañía para empoderar a las mujeres, realizando conferencias de ventas donde el mensaje era "Si ella puede hacerlo, yo también puedo". Walsh comenzó un programa de becas en la NFL para entrenadores de grupos minoritarios, dando a los participantes una posición idónea en la liga y a él mismo la oportunidad de acceder a una nueva y vasta fuente de talento.

Además los súper jefes a menudo dejan de lado el proceso convencional de entrevista; en cambio, plantean preguntas inusuales o extravagantes o utilizan la observación como herramienta. Cuando Ralph Lauren se reunía con candidatos, por ejemplo, él les pedía que expliquen lo que llevaban puesto y por qué.

Sanders invitaba a los candidatos a caminar una cumbre de 7,000 pies en su rancho de Nuevo México con él y otros directivos. "Hemos aprendido mucho acerca de estos jóvenes en las caminatas", recuerda Constanza Moore, quien trabajó para Sanders en Security Capital antes de convertirse en CEO de BRE Properties. "Después, todos nos sentábamos y hablábamos sobre cada uno de ellos y decidíamos a quienes nos gustaría pedirles que se unan".

Adapte el trabajo o la organización para hacer encajar el talento.Los súper jefes, de manera oportuna, adaptan los puestos y a veces incluso sus organizaciones en torno a los nuevos empleados. Como entrenador asistente de los Cincinnati Bengals, Walsh tuvo que inventar una nueva ofensiva para que el mariscal de campo suplente pueda sobresalir después de que una lesión marginó del equipo al titular. Debido a que el segundo quarterback tenía más precisión que fuerza de brazo, Walsh diseñó una estrategia inusual alrededor de pases cortos –que luego se conoció como la ofensiva de la Costa Oeste (cuando Walsh estaba con los 49ers).

Lorne Michaels dejaba que las ideas y habilidades de su equipo den forma y remodelen constantemente sus contribuciones para Saturday Night Live. Los escritores a veces se convertían en intérpretes y los intérpretes o subdirectores a veces se convertían en escritores. En Industrial Light & Magic, los empleados de George Lucas ni siquiera tenían descripciones de trabajo. Se les asignó tareas en varios proyectos de acuerdo a lo que se necesitaba y quien estaba disponible. Todos estos ejemplos van en contra de las prácticas tradicionales de recursos humanos, pero reflejan una mentalidad innovadora que los súper jefes aplican a prácticamente todo lo que hacen.

Acepta las rotaciones.Las personas flexibles, creativas e inteligentes tienden a tener carreras de ritmo rápido. Algunos pueden querer seguir su carrera en otro lado, lo cual no es un problema para los súper jefes. Ellos entienden que la calidad del talento en sus equipos es más importante que la estabilidad y consideran a la rotación como una oportunidad de encontrar nuevas estrellas.

Pensemos cómo el fundador de Discovery Communications John Hendricks reaccionó cuando, en 1997, a su segundo al mando, Richard Allen, le propusieron convertirse en el jefe de la división con fines de lucro de National Geographic. A Hendricks le habría encantado retener a Allen pero nunca trató de detenerlo, dándose cuenta de que prefería tener a un amigo que dirija a su rival que nadie. "Fue una indicación real de su generosidad de espíritu", dice Allen.