Sea más productivo entre reuniones

CONSEJOS

Una agenda apretada de reuniones a menudo significa que tenemos lagunas de 30 minutos separadas en todo el día. Normalmente no les prestamos atención (o salimos corriendo a tomar un café o contestamos algunos mensajes de correo electrónico), pero esto puede tener un verdadero efecto negativo sobre nuestra productividad.

Cuatro intervalos de 30 minutos en la agenda pueden constituir 25% de nuestro día. Por tanto, vale la pena ver distinto este tiempo subutilizado.

Primero, tómese unos minutos al principio de cada día para identificar las lagunas en su agenda. Anote en su agenda lo que quiera lograr en cada intervalo; cualquier cosa, desde trabajo de menor valor (informes de gasto) y actividades más importantes que haya estado temiendo (delinear su presentación), hasta trabajo creativo del que quiera reflexionar después. Y al final del día, revise sus actividades de 30 minutos y vea cuáles ha logrado.

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Ayude a que los trabajadores a distancia se sientan parte del equipo

El error más grande respecto a manejar equipos dispersos es que se requiere un conjunto de habilidades totalmente diferente.

Aunque supervisar empleados en distintos husos horarios efectivamente presenta retos únicos, es importante recordar que sigue siendo gente que trabaja en una organización para hacer cosas, y los gerentes no deberían verla de forma fundamentalmente distinta.

Sigue siendo necesario fijar expectativas y reglas sobre cómo sucederán las interacciones, pero quizás sea más crítico establecer desde el principio líneas claras de responsabilidades.

Fije objetivos mensuales, trimestrales y anuales, así como metas para lo que significaría "pegar un cuadrangular". Y de la misma forma en que lo haría con los empleados que trabajan donde usted, cree una agenda regular para revisar los progresos. Los trabajadores a distancia necesitan saber que no se les está tratando distinto y que no hay desigualdad, así que deje en claro que está aplicando a todos las mismas métricas.

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Use ayudas visuales simples en su próxima presentación

Cuando termina una presentación, lo que normalmente recuerda la gente son las ayudas visuales. Para hacer que su ayuda visual sea más convincente, manténgala simple.

Use gráficos, iconos y símbolos para reforzar conceptos. Use palabras claves, no frases completas, y viñetas, no números, para puntos no secuenciales.

Además, apéguese a un solo concepto y no más de seis líneas de texto por página o diapositiva; así como solo entre tres y seis ideas en cada rotafolio o pizarra. Recuerde que no todas las ayudas visuales mejoran una presentación. Entonces, aléjese de estas trampas que muy seguramente frustrarán a su audiencia o la pondrán a dormir:

— Tener demasiadas diapositivas.

— Usar ayudas visuales complejas y confusas, como flujogramas con muchas casillas, flechas, circuitos de retroalimentación y texto.

— Atestar la ayuda visual de punta a punta con texto denso o demasiadas imágenes.

— Simplemente leer en voz alta el texto de la ayuda visual.

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Haga que la retroalimentación rápida y directa sea parte de su rutina

Muchos gerentes no dan retroalimentación efectiva simplemente porque están presionados de tiempo. Hay tres formas de facilitar esto, para usted y para su empleado:

— Cree una forma estándar de empezar. Reduzca el tiempo que pasa dándole vueltas a cada conversación estableciendo una forma simple y rutinaria de iniciar discusiones de retroalimentación. "Voy a hacerte algunos comentarios" o "¿Estás abierto a que te asesore en esto?" capta inmediatamente la atención y fija el tono indicado.

— Sea directo. Si alguna vez ha dicho "tal vez podrías . " o si alguna vez ha pedido a un empleado que "reflexiones sobre" un problema de desempeño, probablemente no está siendo bastante directo. Sea honesto, sincero y personal al tiempo que encare el tema de frente.

— Pídale que se lo repita. Para evitar la misma conversación una y otra vez, asegúrese que su empleado pueda explicar claramente qué debe cambiar o hacer después.

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Capacite a sus empleados en cómo manejar clientes groseros

A veces el cliente no siempre tiene la razón. Ciertos clientes (por rencorosos, molestos o por reclamar demasiada atención) pueden afectar la moral de los empleados, poner en riesgo la reputación de su compañía y resultar demasiado caros para atenderlos.

Es importante definir claramente su cliente ideal y su cliente no ideal, y después capacitar a los empleados en cómo manejar a éste último. Estos empleados son los ojos y oídos de primera línea de su compañía; deben decidir con qué clientes vale la pena trabajar y con cuáles no.

Las compañías a menudo no conducen capacitación especial para manejar clientes groseros y que esgrimen "derechos", dejando a los empleados a que improvisen. Si están operando bajo el cliché de "el cliente es el rey" e intenta interminablemente complacer cada capricho, esto puede afectar sus estados financieros.

Provea apoyo explicando a qué comportamientos de clientes problemáticos deben estar atentos y estableciendo un proceso para la manera de responder. Esto ayudará a que sus empleados tomen decisiones inmediatas más eficaces.

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Distribuido por The New York Times Syndicate