Obtenga la retroalimentación que necesita

¿Cómo asegurarse de recibir la retroalimentación que necesita, especialmente si su jefe es tacaño con los consejos? Primero, asegúrese que su jefe sepa qué tipo de comentarios son los que quiere. ¿Quiere apreciación o reconocimiento? ¿Evaluación o asesoría general? Después, pida retroalimentación en tiempo real. Si quiere saber sobre su desempeño en un proyecto, pregúntelo cuanto antes. Use preguntas específicas que no resulten en respuestas de "sí" o "no", como "¿En qué cosa podría mejorar?" Y presione a su gerente para que dé ejemplos. Una etiqueta como "Tienes que ser más asertivo" no es muy útil. Deshebre la etiqueta al preguntar "¿Qué tipo de cosas debería hacer para ser más asertivo de ahora en más?"

(Adaptado de "How to Get the Feedback You Need", de Carolyn O'Hara)

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Asegúrese que los estilos de trabajo de su equipo estén equilibrados

Como líder, es importante entender su estilo de trabajo y el de sus empleados: los "jerarquizadores" se enfocan en metas, fechas límite y hechos. Los planificadores preguntan cómo se entregará y completará el proyecto. Los ordenadores quieren saber quiénes son las partes interesadas y quién más debería estar involucrado. Los visualizadores consideran por qué es importante el proyecto y cómo será el final del proyecto. Estos cuatro tipos de gente aportan a la mesa una perspectiva valiosa, y las compañías necesitan de los cuatro para seguir siendo competitivas. Realistamente, su equipo probablemente no tendrá un equilibrio entre los cuatro estilos, pero puede incorporar nuevos integrantes o llamar a expertos externos para cerrar las brechas. Y si su equipo se inclina fuertemente hacia uno o dos estilos, reconozca el valor de equilibrarlo. La diversidad de estilos de trabajo garantiza tener gente enfocada tanto en el panorama general como en los detalles.

(Adaptado de "Your Team May Have Too Many Prioritizers and Planners", de Carson Tate)

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Un gráfico simple es un gráfico persuasivo

La cosa más poco persuasiva que puede hacer es un mal gráfico que frustre a la gente. Su credibilidad sufre si la gente no puede encontrarle sentido a su ayuda visual. Por tanto, le conviene evitar un par de trampas. Primero, sea consciente de la complejidad. Si hay demasiada información y ningún punto claro destacado que la gente pueda intuir, las personas tienden a cerrarse a menos que tengan tiempo para hallar la narrativa. Cuando hay demasiados puntos destacados compitiendo por la atención, a menudo es resultado de un mal diseño. Entonces, cuando intente hacer un gráfico persuasivo, tenga en mente: "Si todo está en negrita, nada está en negrita". Después, cuídese de hacer cosas inusuales en el gráfico. La gente a menudo tiene problemas con ayudas visuales que no siguen las convenciones; por ejemplo, si muestra un reloj que avance de la derecha a la izquierda, o si pone escalas de valores desordenadamente (muy probable, improbable, ligeramente improbable, ligeramente probable). Cada vez que revolvemos las expectativas de la gente, entender las cosas requiere gimnasia cognitiva. Si ese esfuerzo es demasiado, la gente se dará por vencida.

(Adaptado de "The Persuasiveness of a Chart Depends on the Reader, Not Just the Chart", de Scott Berinato)

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Sepa cómo trabajar con personas quisquillosas

Por lo general es más difícil trabajar con gente de baja inteligencia emocional (también conocida como EQ); puede ser más gruñona, negativa y errática que el promedio. Pero algunas tácticas pueden ayudarlo a colaborar con una persona con bajo EQ:

_ Sea amable. Solo porque alguien sea desagradable no significa que usted también tenga que serlo. De hecho, puede convertirse en un agente tranquilizador para la gente con bajo EQ si hace el esfuerzo por comportarse educada y amablemente.

_ Sea explícito. Evite sutilezas sociales, o lo van a malinterpretar. Los individuos con bajo EQ generalmente son menos capaces de leer entre líneas, y su habilidad para decodificar las intenciones de los demás puede ser limitada.

_ No se ofenda. La gente con bajo EQ es obtusa. Tiene poca sensibilidad interpersonal y le resulta difícil sentir simpatía por los demás, así que tal vez parezca políticamente incorrecta o extremadamente directa. La clave está en no tomarse las cosas personalmente.

(Adaptado de "How to Work With People Who Aren't Good at Working With People", de Tomas Chamorro Premuzic)

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Haga que su equipo se involucre en la socialización organizacional de una nueva contratación

Si quiere que los empleados nuevos tengan buen desempeño, tiene que prepararlos para un buen inicio. Esto significa recibir la ayuda de su equipo. Asígneles la tarea de poner al día a su nuevo compañero de equipo, y haga que compartan la "responsabilidad colectiva" de su éxito. Pida a alguien que sea su padrino, y desígnela como la persona a recurrir cuando el nuevo integrante del equipo tenga algún problema. Esto es bueno para el padrino, quien tendrá la oportunidad de demostrar habilidades de liderazgo, y para el nuevo empleado, quien podrá recibir retroalimentación sin tener que preocuparse por hacer preguntas a su nuevo gerente. Recuerde que las cosas más chicas cuentan. El objetivo es que la experiencia de socialización organizacional sea memorable de forma positiva; pida a los integrantes del equipo que se coordinen para que el nuevo no coma solo la primera semana.

(Adaptado de "How to Get a New Employee Up to Speed", de Sara Stibitz)