¿Cuál es el momento correcto para pedir un aumento?

CONSEJOS EMPRESARIALES

Sincronice su solicitud para que coincida con cambios en sus propias tareas.

Debería pedir un aumento justo antes de asumir nuevas responsabilidades o justo después de finalizar exitosamente un proyecto. Si acaba de crear más valor para la compañía, es un momento excelente para decir: "¿Podemos compartir ese valor?" Si ha recabado evidencia sobre sus aportes y tiene en mente una cifra razonable, es más probable que consiga lo que quiere. Solo asegúrese de ver hacia el futuro, no hacia el pasado.

Le conviene destacar sus aportes, pero luego debería girar hacia lo que espera abordar después. Si su jefe no parece receptivo, sugiérale revisar el tema en unos meses más y luego póngalo en su agenda.

(Adaptado de "How to Ask for a Raise", de Carolyn O'Hara.)

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Sepa cuándo es tiempo de matar un proyecto

Los proyectos zombis son aquéllos que no cumplen lo prometido y, pese a ello, siguen arrastrándose, absorbiendo recursos. Se dan porque cancelar un proyecto puede ser muy emotivo, y la gente a menudo tiene problemas para admitir cuando algo simplemente no funciona. Para hacer que la gente vea el proceso más razonablemente, elabore directrices claras y simples de cuándo continuar – o cancelar – un proyecto.

Considere las siguientes preguntas: ¿Hay una verdadera necesidad del mercado? ¿Podemos satisfacer esa necesidad mejor que los competidores? ¿Podemos cumplir con nuestros objetivos financieros? Si sigue siendo difícil tomar una decisión final, incorpore a personas objetivas de fuera, como alguien de otra división o incluso externa a la compañía, para que dé su opinión.

También puede ayudar a que la gente acepte la conclusión de un proyecto enfatizando lo que se aprendió en el camino. Haga evaluaciones posteriores a la accion para capturar las lecciones aprendidas, y cree una base de datos para guardarlas y compartirlas.

(Adaptado de "Zombie Projects: How to Find Them and Kill Them", de Scott Anthony, David Duncan y Pontus M.A. Siren.)

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Haga que la asesoría sea más eficaz dando seguimiento

Demasiados gerentes no dan seguimiento luego de las sesiones de asesoría, desperdiciando así el tiempo importante que invirtieron en primer lugar. Independientemente de qué tan exitosa se sienta una sesión, si ésta no lleva a un cambio, no ha sido eficaz. Debe dar seguimiento al progreso de la gente. No va a recordar todo lo que vea, escuche y piense durante su conversación, así que anote las cosas.

Buenas notas le permitirán hacer seguimiento de metas, observar el crecimiento y dar retroalimentación más significativa en el futuro. Elabore una plantilla estándar que pueda llenar cada vez. Después de cada sesión, pregúntese:

(Adaptado de "Your Coaching Is Only as Good as Your Follow-Up Skills", del personal de Harvard Business Review.)

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Convierta su argumento de negocios en una historia persuasiva

Los argumentos de negocios que consiguen financiamiento narran historias persuasivas y memorables. Esa es la mejor forma de atrapar la imaginación de los que toman decisiones y de hacer que su idea destaque. Vea su argumento de negocios como una novela de aventuras concisa protagonizada por su empresa. La narrativa implica a su compañía resolviendo una necesidad de negocios o aprovechando una oportunidad al aplicar su idea.

Para armar esa historia, primero identifique la necesidad estratégica u oportunidad que quiere abordar. Después, planifique cómo es que su idea apoya ese objetivo estratégico u organizacional importante.

Una vez que haya hecho su tarea, puede delinear su enfoque de proyecto y explicar cómo se implementará su idea. Finalmente, describa los beneficios que dará su proyecto de ser financiado. Evite metas vagas como "mejorar la satisfacción del cliente", "reducir costos" o "impulsar las ventas". Sea específico: "Reduciremos la devolución de productos en 10 por ciento, ahorrando 300,000 dólares".

(Adaptado de "Craft a Story to Sell Your Business Case", de Raymond Sheen.)

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Pida más detalles si recibe una retroalimentación injusta

Digamos que su jefe le ofrece una retroalimentación que usted considera equivocada e injusta. ¿Cuál es la mejor manera de manejar la situación? No le conviene reaccionar inmediatamente y rechazarla. Actúe calmada y respetuosamente. Primero, asegúrese de entender plenamente la retroalimentación.

— Pida más detalles: "¿Cuáles fueron las inquietudes de los clientes que piensa que no identifiqué?"

— Pregunte cómo podría haberse manejado mejor la situación: "¿Cuál hubiera sido una forma mejor de manejar esa solicitud?" o "¿Cómo lo hubiera manejado usted?"

— Intente encontrar ejemplos de lo que salió bien: "Con base a lo que ha escuchado, ¿hubo algún aspecto positivo en la forma en que se manejó la queja del cliente?"

— Sondee en busca de mensajes más profundos: "¿Piensa que por lo general no me enfoco lo suficiente en el cliente? ¿O es específicamente este caso el que le preocupa?"

(Adaptado de "What To Do When the Boss Gives You Baseless Feedback", de Jack Zenger y Joseph Folkman.)

Distribuido por The New York Times Syndicate