El management del siglo XXI debe equilibrar los intereses individuales y corporativos

Pensar en escribir 34 libros quizá sea percibido como una tarea más difícil que convertirte en uno de los gurú más influyentes de Hispanoamérica. Sin embargo, hacer ambas cosas es un desafío de vida incuestionable si, además, asesoras, formas y has logrado abrir la mente de más de 500 organizaciones en 50 países de Europa, América, Asia y África.

Aguado, presidente del grupo MindValue, atesora estos logros enmarcados en la categoría de ser parte del "Top Ten Management Spain" y el "Top Ten Speakers Spain". En esta entrevista, parte de los conocimientos que compartirá el 16 y 17 de octubre en Lima.

– En una reciente entrevista a un medio español, usted menciona que las empresas deben mejorar sus resultados, pero sin dañar a las personas. ¿Por qué todavía en algunos altos ejecutivos persiste la idea de desasociar a las personas y el negocio?El día a día conduce con frecuencia a desasociar elementos que son imprescindibles que se encuentren armonizados para que las organizaciones funcionen.

Las empresas y las instituciones públicas han de hallar el equilibrio adecuado entre personas y resultados entre intereses individuales y corporativos, etcétera.

Ese equilibrio armónico cambia necesariamente con el tiempo. En el corto plazo casi siempre se logran mejores resultados explotando a las personas. Sin embargo, así, además de dañar gravemente a la gente, no se construyen organizaciones sólidas de cara al futuro.

– Las empresas peruanas están "observando" por primera vez a las personas producto de una coyuntura de alta rotación de talento que está afectando la productividad de los negocios. ¿Qué compromisos de corto plazo pueden asumir las altas direcciones para que las personas sientan que ya son parte de la agenda de las empresas?Las personas son esenciales en las organizaciones. Aunque en algunos puestos parezcan intercambiables, en realidad es difícil que lo sean. No está en juego solo el resultado económico financiero, sino también la dignidad tanto de los subordinados como la de los directivos.

Quien maltrata a los demás quizá triunfe en lo que se refiere a los resultados económicos, pero fracasará en algo mucho más importe: su dignidad como persona.

Entender y aplicar esto reclama que las altas direcciones necesiten contar con los instrumentos para diseñar políticas retributivas y también de generación de compromiso en el mediano y largo plazo.

Hacer partícipe a la gente de un proyecto no es una mera táctica de gestión de talento; implica calar en el sentido mismo de lo que es una criatura humana.

– ¿Qué es lo primero que piensa cuando las empresas hablan de retención de personas?Hay que poner los medios para que las personas quieran no solo quedarse, sino dar lo mejor de sí mismas en la organización en la que están implicadas. Retener personas sin tener esto claro es una radical pérdida de esfuerzo y dinero.

– ¿Cuál considera usted que son las tres grandes lecciones que España le deja al mundo en cuanto a la crisis que tuvieron y que ya están superando, y en su impacto negativo en el clima de negocios y el mercado laboral?La experiencia ha sido dura, entre otros motivos porque durante ocho años quien debía pilotar el barco carecía de la preparación técnica para hacerlo.

Desde hace un par de años, los nuevos responsables políticos han sabido reorientar la situación y la mejora está siendo consistente.

Si tuviera que resumir las enseñanzas de estos años, señalaría que el directivo más peligroso es el incompetente activo; que hay que seleccionar profesionales con preparación destacada para solucionar los problemas, y que la técnica sin ética siempre se torna perversa.

– Se ha escrito un libro sobre su pensamiento, titulado Management del siglo XXI. ¿Cómo definiría usted el management de este siglo?Nos encontramos en los comienzos de un siglo apasionante en el que han de suceder muchas cosas, también en el ámbito del gobierno, de personas y organizaciones.

Es una obra coordinada por un anglosajón sobre un autor hispano, es decir, es práctica-mente la primera vez en muchísimas décadas que los anglosajones se toman en serio aportaciones no realizadas por ellos mismos.

Yo lo resumiría en que el siglo XXI ha de ser el siglo en el que las personas sean el centro de las organizaciones, el siglo en el que la competencia sea sustituida por la cooperación, el siglo en el que la mujer tenga todas las oportunidades que se merece también en el ámbito directivo.