Establezca su valor antes de negociar un aumento

CONSEJO

Pero este enfoque de "¡taa raaan!" puede hacerlo parecer infantil y necesitado, y puede agarrar a su jefe con la guardia baja. En cambio, establezca una reunión mensual de seguimiento con su supervisor para actualizarlo respecto a lo que está haciendo y hacia dónde se encamina.

Esto muestra inercia, y los gerentes lo premiarán. Y cuando sea hora de negociar, no tendrá que promoverse usted mismo; su contraparte ya sabrá de dónde viene y se mostrará más inclinado a escucharlo.

(Fuente: "6 Tips for Reluctant Negotiators", de Whitney Johnson)

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Domine sus reacciones automáticas en una conversación difícilEn una conversación difícil, nuestras reacciones automáticas pueden llevar a resultados improductivos. Se desempeñará mejor en esos momentos difíciles si es consciente de cómo quiere reaccionar. A continuación cómo:

1.- Conozca sus reacciones automáticas. Haga una lista de situaciones interpersonales diarias, como reuniones, conversaciones, negociaciones y conflictos. Después, identifique sus comportamientos automáticos; interrumpir, volverse agresivo, micro administrar o adelantar conclusiones.

2.- Planifique su dominio. Antes que surjan estos momentos desafiantes, imagínese cómo le gustaría responder idealmente. Por ejemplo, si quiere superar su tendencia a interrumpir, practique siendo un escucha más activo e involucrado.

3.- Diseñe sus días. El autocontrol varía en el día y en el momento de la semana de trabajo. ¿Por qué programar conservaciones de alto conflicto antes del almuerzo o al final del día? Si su mañana se vuelve inesperadamente difícil, reprograme para la tarde para evitar que se le escape una crítica o comentario sarcástico.

(Fuente: "How to Override Your Default Reactions in Tough Moments", de Lee Newman)

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Reagrúpese luego de un proyecto fallidoLa gente tiende a obsesionarse con los costos hundidos (todo ese tiempo y dinero que hemos invertido en algo y que no podemos recuperar). Cuando los equipos comprometen más recursos a un proyecto que claramente está fallando, el problema es aún mayor. Entre más cohesionado esté un grupo, más probable es que aguante ahí cuando lo mejor sería alejarse.

Para volver al camino, su equipo debe ver las inversiones objetivamente, decidiendo qué achicar y qué recortar por completo. Facilite medir qué funciona y qué no estableciendo claras metas organizacionales, y evite un lenguaje amplio y abstracto.

Divida cada meta en submetas más chicas, y después identifique las acciones requeridas para alcanzar cada una. Esto dará a su equipo un mejor sentido de lo que es alcanzable, y de lo que es una causa perdida.

(Fuente: "Get Your Team to Do What It Says It's Going to Do", de Heidi Grant Halvorson)

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Programe una reunión solo cuando sea apropiadoEstamos saturados de reuniones. Entonces, antes de agregar otra a las agendas de todo mundo, vea si hay una mejor forma de lograr su meta. Definitivamente no debería programar una reunión si:

1.- El tema no vale el tiempo de todos. Digamos que descubre que un vendedor cobró de más a su unidad en varias órdenes recientes. Los sobrecargos son menores, y puede manejar la situación simplemente llamando al vendedor para hablar de los errores.

2.- Los miembros del grupo están molestos y no están listos para hablar. Cuando hay conflicto, la gente pudiera necesitar tiempo aparte antes de estar lista para abordar la situación.

3.- El tema se maneja mejor uno a uno. Por ejemplo, si está reuniendo información sobre el mal desempeño de un empleado.

4.- Necesita obtener muchas opiniones individuales. Es probable que obtenga retroalimentación más honesta si envía un sondeo electrónico que si pide a los asistentes que aporten comentarios en un ambiente de grupo.

(Fuente: "Running Meetings")

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Contrate más gente de alto desempeñoEsto no quiere decir que una compañía con más gente de alto desempeño tenga ventaja sobre sus rivales. Para elevar su proporción de talento de primera:

1.- Controle sus canales. Haga su propio reclutamiento y deje de depender de los cazadores de talentos.

2.- Haga que sus jugadores A conduzcan las entrevistas. Los jugadores B y C no siempre pueden identificar a la gente con mayor potencial (y si lo hacen, pueden sentirse amenazados). La gente de desempeño promedio tiende a buscar congenialidad y la habilidad de un aspirante para entrar al grupo; no siempre buscan alguien que parezca tener probabilidad de elevar el nivel.

3.- Involucre en las entrevistas al mayor número posible de gerentes de línea. Esto es especialmente cierto al contratar gente para puestos altamente técnicos: Recursos Humanos pudiera no poder juzgar si la gente tiene las habilidades específicas requeridas.

(Fuente: "How to Hire More Top Performers", de Michael C. Mankins)

Distribuido por The New York Times Syndicate