Dos formas de crecer en el trabajo sin un ascenso

Los movimientos laterales dentro de su organización, por ejemplo, pueden ser una forma excelente de forjar habilidades y relaciones nuevas y exponerse a distintos productos o servicios. Puede explorar nuevas oportunidades internas realizando entrevistas informativas con líderes de otras divisiones, haciéndose cargo de tareas que involucren a otras unidades comerciales u ofreciéndose como voluntario para asumir una función que transcienda unidades, como finanzas, recursos humanos u operaciones. También puede reestructurar su propio rol como una forma de crecer sin un ascenso formal. Considere qué es de lo que se ocupa su supervisor (¿Tiene responsabilidades que usted esté dispuesto a asumir?) y lo que se ha dicho en los sondeos de empleados y clientes (¿Hay necesidades que la organización no esté satisfaciendo y para lo cual usted tenga habilidades?) para encontrar oportunidades.

(Adaptado de "You Don't Need a Promotion to Grow at Work," de Jordan Stark y Katie Smith Milway.)

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Atraiga atención hacia su nueva idea o proyecto

Es difícil empezar una iniciativa nueva; convencer a la gente de que escuche su idea, que la entienda y actúe en consecuencia. Pero ser capaz de lograr que las iniciativas nuevas despeguen es vital para su carrera. Usted desea destacar y ser percibido como líder. Una forma de impulsar su idea es proponer una prueba. Esto reduce el riesgo de implementar algo grande y nuevo. Pruebe con decir: "No nos preocupemos por hacer masivo este cambio; hagamos una prueba piloto". Las pruebas piloto dan la oportunidad a la gente de poner a prueba la idea, y pueden generar datos que cambien mentalidades. Básicamente, son una forma efectiva en cuanto a costo de vender su idea. Si no tiene el poder para asignar presupuesto a una prueba piloto, debe esforzarse más por convencer de la idea a aquéllos que sí lo tengan. Su propuesta debería explicar cómo medirá el éxito de la prueba piloto y el impacto que tendrá sobre la compañía.

(Adaptado de "A Guide to Winning Support for Your New Idea or Project", de Rebecca Knight.)

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Sepa cuándo ventilar un asunto ético

A veces percibimos que algo no anda bien en el trabajo. Quizás sospechamos que un colega de finanzas está alterando las cifras o que un compañero de trabajo a menudo se escabulle temprano. ¿Cómo saber si vale la pena ventilarlo? A continuación algunos consejos para estas situaciones complicadas:

_ Considere lo que realmente está en riesgo. Si un compañero de trabajo se va más temprano, pregúntese por qué le molesta eso. ¿El asunto es importante para la compañía o solo para usted?

_ Entienda las motivaciones de la gente. Antes de suponer lo peor, intente enterarse de por qué está pasando. Su colega podría estar alterando las cifras por miedo a perder su trabajo.

_ Primero hable con el infractor. Antes de mencionarle el problema a su jefe, dé a la otra persona la oportunidad de explicarse. Haga preguntas en lugar de acusar.

_ Reporte a su superior el tema cuando sea necesario. En caso de que lo requiera, comparta con su jefe aquello de lo que se ha enterado. Y muéstrese abierto a información nueva que pudiera cambiar su perspectiva sobre la situación.

(Adaptado de "How to Speak Up About Ethical Issues at Work", de Amy Gallo.)

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Los miembros de su equipo no siempre deberían coincidir

Los líderes de equipo quieren fomentar la creatividad. Por eso la formación de equipo a menudo es una alta prioridad, porque se supone que la cohesión debe ayudar a que los miembros del equipo trabajen juntos para alcanzar sus metas. Pero usted debería evitar fomentar demasiada cohesión. En lo que respecta a creatividad, los mejores equipos se pelean un poco (o incluso mucho). El conflicto estructurado y orientado a tareas significa que nuevas ideas están siendo presentadas al grupo y puestas a prueba. Si su equipo siempre coincide, eso pudiera significar que la gente está autocensurando sus ideas o que no está generando ideas nuevas para nada. Las investigaciones sugieren que cuando los equipos se olvidan de las reglas tradicionales de la lluvia de ideas y participan en un debate, terminan con más y mejores ideas. Como líder, pudiera parecer que su labor consiste en separar a los que se pelean, pero no tema actuar más bien como árbitro. Permita que haya desacuerdos respecto de las ideas, mientras se asegura de que la situación sea justa y no se vuelva personal.

(Adaptado de "3 Ways Leaders Accidentally Undermine Their Teams' Creativity", de David Burkus.)

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No cometa los siguientes errores comunes de escritura

La gente lo juzga por su forma de escribir, así que equivocarse con una palabra puede hacerle verse mal. Asegúrese de evitar los siguientes errores comunes de escritura en su próximo correo electrónico:

_ Afectar/Efecto: "Afectar" es un verbo; "efecto" es un sustantivo. La situación lo afectó. El efecto fue impactante.

_ "All Right/Alright" (N. de la T: dos formas comunes de decir en inglés "correcto"): Aunque "alright" está ganando terreno, la opción correcta sigue siendo "all right".

_ "A Lot": "A lot" (en inglés "mucho") son dos palabras, no una. "Allot" significa "asignar" (en inglés).

_ Entre yo y usted: No. "Entre usted y yo" es la frase correcta.

_ Complementar/"Compliment" ("halago" en inglés): Las cosas que funcionan bien juntas se "complementan". "Compliment" es una forma de elogio.

_ "Farther/Further" (N. de la T: ambas acepciones en inglés implican "más lejos"). "Farther" es para distancia física; "further" es para distancia metafórica. ¿Cuánto más ("farther") tenemos que caminar? Nuestro plan ya no puede ir más lejos ("further").

— "Lay"/"Lie" (N. de la T: ambas se pronuncian igual en inglés y, entre otras cosas, pueden significar "yacer", "poner" o "descansar"): Los sujetos yacen ("lie down"); los objetos son depositados ("laid down"). Él debería descansar ("lie down"). Pon ("lay") el informe ahí.

Y recuerde, si no está seguro de una palabra, simplemente escriba la frase de otra forma.

(Adaptado de "A Quick Guide to Avoiding Common Writing Errors", de Mignon Fogarty.)