Gatilladores del cambio en la empresa

Las empresas cumplen un conjunto de fines, entre ellos la conducción del esfuerzo humano aplicado a la producción de riqueza. El cómo se haga imprime un dinamismo en la relación entre la empresa y sus miembros.

La determinación y reparación del daño o perjuicio ocasionado por el trabajo en el bienestar y la calidad de la vida personal de los trabajadores, no pocas veces queda rezagado por detrás de la salud financiera de la empresa. Lo contrario, constituye una de las principales formas de capital intangible, pese su carácter invisible. El bienestar humano de sus integrantes es un bien institucional.

El apremiante desafío por humanizar la empresa se contrapone, a decir de Wildin, con tres tipos de agotamiento laboral: sobrecarga, bajo desafío y desatención o descuido del trabajador. Los tres son reflejo de inadecuados, sino de mediocres, estilos de dirección y deterioro también de quien manda, y no están exentos de baja productividad y variable rentabilidad.

El agotamiento laboral, físico o emocional, además de sus efectos inmediatos, puede incidir en la ausencia de sensación de logro (sentido) y pérdida de la identidad personal, que más temprano que tarde, dará lugar a la desmotivación, a la falta de arraigo y compromiso y, en consecuencia, a la desvinculación laboral en busca de entornos laborales no solo más enriquecedores sino, más atractivos.

La retención y el aprovechamiento del talento, joven y femenino (esto último con evidencia científica disponible), son un lento gatillador hacia el cambio; giro que no cualquier organización está dispuesta a explorar por un inagotable plexo de razones, ignorando que toda persona afronta, a lo largo de su trayectoria vital, distintos hitos que requieren soporte y ayuda de la empresa para atender satisfactoriamente sus necesidades extralaborales.

Los beneficios trabajo - familia en sus formas más elementales (horario flexible, trabajo híbrido) hasta otras no menos factibles (bancos de horas, soporte para el cuidado infantil y licencias familiares) son un buen mecanismo para favorecer la diversidad (fuente de aprendizaje) en una organización, pero también para romper con la lógica que privilegia lo medible sobre lo no cuantificable, el resultado de corto plazo sobre la sostenibilidad, y el crecimiento exitoso sobre el desarrollo pleno.

La dirección no suele ser experta en estos issues. Las áreas de gestión del talento se reservan un papel orientador para aportar estrategias realistas a una problemática altamente actual.

La pandemia, y la continuidad del viaje de las personas y de las empresas por la vida, no solo deja enseñanzas sobre la necesidad de una mejor gestión de riesgos, de la digitalización de los procesos y de nuevos canales de ventas, sino de la primacía de la persona, realidad central dentro y fuera de la empresa, como cliente o como colaborador.