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Estudio muñiz

Cómo imaginar una firma legal del futuro

" Hoy por hoy, existe, en el mundo corporativo, una mayor preferencia por el abogado que dejó de ser un especialista a ultranza para convertirse en un consultor".

Abogados

Abogados (Foto: iStock)

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Por Yuri Vega Mere, socio senior de Muñiz, Olaya, Meléndez, Castro, Ono & Herrera Abogados


El mundo de las firmas legales no deja de estar expuesto a numerosos cambios. Desde la creación de estructuras abiertas para inversionistas no abogados como sucedió hace algunos años en Inglaterra hasta la sucesiva y permanente incorporación y uso de tecnologías de avanzada que tienen como máximo exponente, al día de hoy, a la inteligencia artificial (AI) para intentar predecir el resultado de algún conflicto alimentando a los ordenadores con precedentes o para buscar estructuras transaccionales de base.

Los cambios, por supuesto, son tanto internos como externos; las modernas organizaciones de abogados no solo trabajan con códigos a la mano; trabajan, codo a codo, con desarrolladores de programas que facilitan la labor de sus propios abogados, de sus clientes y especialmente de los in-house lawyers en la administración del conocimiento, identificación de regulaciones y de riesgos a efectos de cumplir con una siempre mayor reglamentación de permisos, procesos y provisión de información. En esa dinámica los abogados no dejan de ser lo que son, pero a la vez desarrollan habilidades adicionales que requieren, de cara al futuro, del concurso de las universidades en la capacitación de aquellas nuevas actividades dentro de una amplia gama de especialidades. Si bien hoy muchas casas de estudio insisten en una formación académica basada en la conferencia magistral, no resulta necesario abandonar la tradición, pero sí acompañarla con el desarrollo de nuevas skills y con metodologías alternativas de enseñanza.

Hoy por hoy, existe, en el mundo corporativo, una mayor preferencia por el abogado que dejó de ser un especialista a ultranza para convertirse en un consultor: alguien que cuenta con una formación posiblemente anclada en una cierta área, pero con un gran olfato para identificar riesgos y aristas de otras especialidades; o bien que utiliza un “combo” de destrezas que soportan mejor la decisión de los diferentes órganos corporativos. Posiblemente ello no haga desaparecer a aquellos que sí son profundos conocedores de un único campo legal; sin embargo, me parece que la mayor demanda del consultor obedece al valor que se le da a la lectura que suele tener del negocio de sus clientes.

Otra nota que da cuenta del cambio en ciernes es la versatilidad de los bufetes en las tarifas con la que prestan servicios respondiendo al reto que Susskind (Tomorrow’s lawyers) califica como el more for less challenge. El menú es amplio y no me detendré en él. A ello se suma las variadas formas de ejecución de los servicios que va desde aquellos prestados on line (WhatsApp incluido), con uso de sus propios recursos, con alianzas (las más de las veces regionales) o desplazando a sus miembros hacia los headquarters de los clientes.

Podría, quizá, describir algunas otras tendencias como la demanda de los clientes por servicios más personalizados (sin perjuicio de acceder a aquellos estandarizados, pero a los cuales se les pondera algo menos) o a través de la identificación de la experiencia y habilidades de individuos antes que de organizaciones que posiblemente podría crear una necesaria política de retención de talentos al interior de las firmas legales.

Una inocultable realidad, de hoy y de mañana, será la mayor presencia de los estudios de abogados en las redes sociales. Las networks que se crean gracias a ellas son una ventana al mundo laboral y empresarial y en ellas nacen y se consolidan las marcas corporativas y las personales.

Quizá algo que queda por especular es la disminución de la rigidez del formato abogadil en la vestimenta y en sus oficinas. Imagino que en pocos años las costumbres cambiarán de manera más radical y ello acortará la distancia y el temor a las tarifas. Sueño (ya no para mí quizá) con un espacio fresco y abierto, tal vez de coworking, de profesionales que no se diferencien por lo que lleven puesto, que aprendan a compartir espacios, que su oficina se divida entre un espacio físico y ágil y un mundo virtual en el que los protagonistas sean la tablet y el smartphone, y que lleguen a trabajar en scooter o en moto (espero Vespa) distribuyendo sus tareas entre el conocimiento legal y el aprendizaje de la cultura de sus clientes.

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