El job crafting como estrategia de retención de talentos: ¿Innovación de hace dos décadas?

Ricardo de la Piedra, Socio del Estudio Muñiz

Hace unos días leí un artículo (casi navideño) publicado en un diario español en el que se hablaba de la tendencia del job crafting y de su continua expansión como estrategia de retención de los talentos más importantes para las empresas. El artículo me hizo pensar en cómo un concepto acuñado hace casi dos décadas, y que ya debatíamos (y conocí tardíamente) en mis clases del MBA allá por 2016, sigue sin despegar del todo y si eso no pondría en tela de juicio su viabilidad. ¿De qué se trata el job crafting?

1. Concepto y perspectiva: el concepto fue formulado por Amy Wrzesniewski, profesora de Psicología de la Universidad de Yale a inicios de siglo, y postula que los trabajadores deben contar con la facilidad de adaptar o rediseñar sus puestos de trabajo en base a sus fortalezas, capacidades e intereses profesionales, permitiendo a las personas explorar y explotar al máximo su talento.

Este mecanismo sería muy valioso para preservar perfiles “promesa” y así evitar el aburrimiento casi inexorable después de un tiempo de trabajo. El uso constante del job crafting debiera facilitar el crecimiento de las empresas, la mejora del clima laboral y crear una cultura organizacional centrada en la innovación (lo que se vuelve más importante con el talento millenial).

2. ¿Es factible aplicarlo a todas las personas y realidades?

a) El mercado: como primer punto de análisis conviene ubicarnos en el mercado en el que Wrzesniewsk potenció el concepto. Aun partiendo de la premisa de que el mercado laboral estadounidense ciertamente le lleva ventajas en sofisticación y flexibilidad al mercado peruano, analizando el concepto desde una experiencia internacional, pareciera que no serían muchas las compañías a nivel global que aceptarían una redefinición de responsabilidades u obligaciones o de otros aspectos de sus puestos organizacionales a efectos de mantener a sus trabajadores, o al menos, no a todos y en todos los puestos. Lo anterior nos lleva al siguiente punto de análisis:

b) Las personas: si buscamos la aplicabilidad, el job crafting parece ser la excepción y no la regla. En todas las organizaciones hay trabajadores excepcionales y trabajadores que solo cumplen con lo encomendado. Es evidente que permitir a cada trabajador adaptar el trabajo a su gusto sería inviable, así que lo que sí parece tener sentido es la aplicación del job crafting a ciertas personas clave, a los talentos o trabajadores con potencial, como se les suele llamar.

La experiencia muestra que la estrategia clásica de retención de los talentos es un aumento en los beneficios económicos, pero claramente ese concepto ha devenido en obsoleto si es aplicado de manera aislada a otras políticas y beneficios.

c) La aplicación: para una correcta aplicación del job crafting se deben amalgamar las posiciones tanto del empleador, de los talentos y de los trabajadores estándar.

(i) Muchos empleadores mantienen la visión obsoleta de que es un honor o privilegio del trabajador formar parte de su planilla. Esto podría aplicar únicamente a empresas ubicadas en un océano azul, pero precisamente estas últimas son las que más aplican el job crafting. Así, como primera regla, el empleador debe estar abierto a reconocer que las personas son tan o más valiosas que la misma empresa, porque de ellos depende su futuro crecimiento.

(ii) Los talentos muchas veces se muestran inconformes o frustrados ante situaciones o reveses usuales en el mundo laboral. El empleador debe fungir también de mentor de los talentos (porque afrontémoslo, así como hay futbolistas que aportan mayor fantasía y efectividad a un equipo, hay trabajadores que aportan mejores ideas y trabajo a una organización). El empleador debe interiorizar que transformar el trabajo que los talentos tienen en el puesto que realmente desean muchas veces solo requiere que ofrezca buenas condiciones para el diálogo y la posibilidad de una adaptación a las expectativas de los trabajadores, según las circunstancias.

(iii) Los puntos (i) y (ii) anteriores deben realizarse sin perder de vista a los demás trabajadores. Muchos puestos pueden ser fungibles, pero ver cómo se diferencia a un talento no siempre tiene el efecto “motivador” en los demás, y más bien puede generarse un clima de trabajo hostil, lo que finalmente terminaría por destruir el mayor fin perseguido por este sistema: mantener al talento en la organización al máximo de su potencial.

Algunos clientes con los que he tenido oportunidad de rebotar ideas sobre este tema comentan que cada día resulta más complicado mantener motivada a la nueva generación de talentos, porque siempre algún competidor está innovando de alguna forma que les llama la atención. Esto genera un círculo vicioso al no querer invertir demasiado en un trabajador excepcional, en el que realmente quisieras invertir a largo plazo, por el miedo a que no se quede en la empresa.

3. ¿Por qué no termina de despegar?

En países o mercados con tasas altas de desempleo y con un alto número de empresas con visión tradicional, el job crafting es muy difícil de aplicar. Por un lado, los trabajadores tomarán el trabajo por necesidad; y por otro, al perderse competitividad, los empleadores no tendrán incentivo para implementar este mecanismo.

A manera de conclusión, parece un poco surreal imaginarnos a cada trabajador armando su propio perfil para el puesto, pero en retrospectiva, hace un par de décadas, muchas condiciones de trabajo y tecnológicas que hoy consideramos como tácitas hubieran parecido inviables. ¿El job crafting está destinado a quedar como un concepto excepcional o aún tiene esperanzas de volar?