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Rivalidad entre aerolíneas Emirates y Etihad podría acabar mal

Las discusiones podrían ser prolongadas porque la combinación de estas dos aerolíneas será tan difícil y arriesgada como hacer que los erizos se apareen.

aerolíneas comerciales

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Las dos aerolíneas están en conversaciones preliminares sobre un acuerdo. (Foto: Bloomberg)

Una adquisición de Etihad Airways PJSC por parte de Emirates es el megaacuerdo que tiene que suceder en la industria aeronáutica mundial. Al mismo tiempo, es un cáliz envenenado para el pretendiente que puede obstaculizar sus planes de crecimiento durante una generación.

Las dos aerolíneas están en conversaciones preliminares sobre un acuerdo, dijeron el jueves personas con conocimiento del asunto a Layan Odeh, Dinesh Nair y Benjamin Katz de Bloomberg News. Las discusiones podrían ser prolongadas porque la combinación de estas dos aerolíneas será tan difícil y arriesgada como hacer que los erizos se apareen.

Mientras que países del tamaño de China y Estados Unidos tienen mercados nacionales lo suficientemente grandes como para mantener múltiples aerolíneas de centros de operaciones globales, los Emiratos Árabes Unidos son una bestia mucho más pequeña, con una población de solo 9.4 millones.

Intentar establecer allí no una, sino dos líneas aéreas que conectan al mundo (muy cerca de un tercer centro de operaciones aéreo global en Catar, con una población de 2.6 millones) es como intentar hacer lo mismo en Hong Kong o Singapur.

Las dos aerolíneas en muchos sentidos se duplican. De los 88 destinos de pasajeros de Etihad, Emirates también atiende a todos menos a 11, y ese conjunto de destinos es claramente un grupo de tercer nivel formado por Amritsar, Astana, Chengdú, Edimburgo, Jaipur, Katmandú, Kozhikode, Minsk, Nagoya, Rabat y Riga.

El análisis de datos de OAG Aviation Worldwide Ltd., una consultora de análisis, sugiere que las rutas que vuelan ambas aerolíneas representan alrededor del 96% de la capacidad total de salida de Etihad este año, y el 74% para Emirates.

Indudablemente la superposición será analizada minuciosamente por las autoridades antimonopolio, que suelen ver las fusiones de aerolíneas en términos de una infinidad de ciudades de salida y de destino, cada una con sus propios problemas de competencia.

Para muchos destinos en el Medio Oriente, India y Australia, Emirates ya es dominante: en rutas entre Australia y Europa, África y Medio Oriente, por ejemplo, el año pasado tuvo una participación del 43% en la capacidad de pasajeros. Agregar Etihad a ese total es probable que sea inaceptable sin que los operadores acuerden abandonar rutas o franjas horarias en los principales centros de operaciones.

En algunos lugares eso podría ser una bendición. Ambas con sede en el mismo país, la rivalidad entre la sede de Emirates, Dubái, y el territorio de Etihad en la vecina Abu Dabi ha sido feroz. Cualquier servicio al que las autoridades antimonopolio obliguen a las partes a renunciar podría ayudar a ajustar el mercado y sustentar los precios de los boletos.

En otras formas, sin embargo, es un campo minado. Tim Clark, presidente de Emirates, se ha acostumbrado a operar la compañía con una mano despiadadamente libre, un secreto de su éxito en las últimas décadas. Lo sensato sería cerrar efectivamente Etihad: seleccionar cuidadosamente sus mejores aviones, empleados y rutas; acoplarlos al negocio mucho más grande de Emirates; y desechar el resto. Pero la política destructiva de los EAU lo hace imposible.

Ambas aerolíneas son esencialmente empresas estatales propiedad de las familias reales de sus respectivos emiratos. Mientras que Dubái siempre ha sido líder en términos de impulso empresarial --una de las razones por las que Emirates se estableció allí en un primer lugar--, Abu Dabi tiene alrededor del 90% de las reservas de petróleo que mantienen el espectáculo funcionando para los EAU.

Cuando la senda de crecimiento alimentada por deuda de Dubái se salió de control durante la crisis financiera del 2008, fue Abu Dabi que intervino con un rescate de US$ 20,000 millones, una suma que desde entonces se ha refinanciado a tasas inferiores al mercado.

Eso significa que el camino sensato y radical no es realmente una opción. El grupo combinado de alguna manera tendrá que mantener los niveles de servicio a Abu Dabi para complacer a la familia Al Nahyan, el árbitro final del poder económico y político en los EAU, mientras hace su mejor esfuerzo para desarrollar su centro principal en Dubái.

No está claro que un modelo así podría funcionar. La esencia de una aerolínea de centro de operaciones es la facilidad de la experiencia de transferencia y la gran cantidad de conectividad que puede ofrecer a los pasajeros. Eso es bastante difícil de manejar bajo un solo techo.

Hacerlo con dos sitios diferentes a una hora de distancia por carretera parece imposible, especialmente porque compite con rivales que se conectan a través de nuevos y modernos aeropuertos asiáticos o que vuelan sin escalas en nuevos aviones de larga distancia.

Pero existen posibles soluciones. Tal vez la red de rutas se puede dividir de manera tal que todos, excepto un grupo menor de pasajeros de bajo margen, hagan su tránsito en un sitio u otro. Air France-KLM ha logrado sobrevivir, aunque sea engorrosamente, como una aerolínea con doble centro de operación; aunque la experiencia de Deutsche Lufthansa AG e International Consolidated Airlines Group SA, mucho más desequilibrada, demuestra la ventaja de elegir un solo centro de operación.

Mejor aún, ambas aerolíneas podrían trasladarse al gigantesco futuro aeropuerto Dubai World Central, que se encuentra cerca de la frontera entre los dos emiratos, aunque esa opción haría que la terminal Midfield de Abu Dabi se viera como una costosa tontería incluso antes de que se inaugure.

De cualquier forma, lo que gana Emirates en términos de escala lo perderá en libertad operativa. Etihad nunca ha tenido una razón muy clara para existir, más allá de los celos por el éxito de Emirates. En su estado actual de pérdida y debilitamiento, puede estar a punto de dar el golpe más devastador contra su aerolínea hermana.

Por David Fickling

Esta columna no necesariamente refleja la opinión de la junta editorial o de Bloomberg LP y sus dueños.

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