Paris y su salida del Perú: Las razones por las que Cencosud decidió cerrarla luego de siete años

En nuestro mercado, las tarjetas de crédito con marca de tiendas por departamento son la que tienen más alta penetración. En Chile, la pionera de ello fue la Tarjeta París, luego llegarían sus competidoras Falabella y Ripley.

La marca fue creciendo con la compra de otras marcas. Ya en 1996 se vuelve una sociedad anónima abierta y años más tarde, en 2005 arranca la otra etapa de su historia cuando es adquirida por Centros Comerciales Sudamericanos S.A, que no es otro que Cencosud, el holding del empresario Horst Paulmann. De ahí arrancó su crecimiento y el desarrollo y expansión hacia nuevos mercados como el peruano.

Pero su llegada, según recuerda Percy Vigil, experto en temas de retail, fue 20 años tarde y sin una propuesta de valor que los diferencie de lo que presentaba el mercado local en ese momento: la presencia de dos tiendas por departamento ya consolidadas, las también chilenas Saga Falabella y Ripley.

“Lo que hicieron en Chile no lo pudieron hacer en Perú. En el vecino país se tenía la percepción de competencia entre Paris y Falabella, aquí la competencia es Saga y Ripley. Algo similar como sucede en el caso de Zara frente a H&M”, dijo Vigil.

Y aquí viene la parte más importante de todo lo que es la propuesta de valor. ¿Qué me ofrece Paris que no me ofrecen las otras tiendas? “No se encontraba una respuesta clara, no hay una especialización, algo por lo que se hubieran hecho conocidos como la mejor línea de determinado producto”, sostiene.

En el mismo sentido, Eduardo Herrera, gerente general de la consultora 7GI, considera que la salida de Paris no deja de sorprender, pero era algo que se veía venir. “Llegó en una coyuntura poco feliz para Cencosud, en momentos que la holding se embarcaba en otras expansiones internacionales. Ya teníamos a Falabella y Ripley, y Paris llegaba en un momento que no podía encontrar mejores ubicaciones y arrancan en un mall propio, pequeño (Arequipa), que no le dio una fuerza de entrada”, refiere.

Otro error es que Cencosud privilegió el crecimiento de su división de supermercados.

“Pese al esfuerzo realizado un problema latente era no tener buenas ubicaciones y eso demandaba mayor inversión en marketing y publicidad y no lo hacían”, sostiene Herrera.

Asimismo, está la fuerza de la marca. Pese a que en Chile Cencosud tiene una batería de marcas fuertes para Paris, aquí no las trajo. “Las marcas propias que tenían no lograron penetrar y las que sumaron no le dieron la fuerza necesaria. Por ejemplo, Falabella trajo La Martina, que al principio nadie la conocía, pero trabajó en ella y la enganchó con el consumidor, lo mismo pasó con Mango”, anota.

En opinión de Juan Manuel Muñoz, gerente general de A&M Gestión y Desarrollo, una deficiencia de Paris fue no implementar la tienda online, que en estos momentos de pandemia hubiera ayudado a menguar en algo las pérdidas que ya presentaba.

“El 18% de los retailers no tenían tienda online en medio de la pandemia, entre ellos Paris, pudo haberlo afectado pero la situación ya era crítica. Y una de las causas que agudizó esta situación fue la tienda del Jockey Plaza”, señala el experto.

Recordemos que a fines del 2016 se generó un problema en el Jockey Plaza por el nuevo hall que se creó, situación que generó un arbitraje entre el mall de Surco y Oechsle ya que ésta alegaba que no se generaba el flujo necesario. Al final, ambas partes conciliaron y Oechsle reabrió sus puertas.

¿Qué tenía que ver Paris en esta situación? Pues que se ubicaba en el otro extremo del hall.

“En ese centro comercial estaban las cuatro tiendas por departamento. Y la tienda de Paris era casi del mismo tamaño que la que tiene Saga Falabella y sus ventas no alcanzaban ni el 20% de ellos, a diferencia de las de MegaPlaza y Plaza Norte que eran las más rentables”, mencionó.