Alicorp: “Vamos a maximizar la oportunidad de que Sapolio se siga desarrollando como marca”

Les tomó unos meses cerrar la operación, pero era una empresa a la que tenían hace años en la mira. Y fueron US$ 490 millones los que Alicorp desembolsó para la compra de Intradevco Industrial, conocida por marcas como Sapolio y Dento, la que se convierte, históricamente, en la mayor adquisición del buque insignia del Grupo Romero en Perú, y la más grande en el país en las categorías de cuidado del hogar y cuidado personal.

Un nuevo camino comienza, en el que las sinergias marcarán la pauta para el plan de crecimiento que preparan, de la mano de nuevas inversiones. Alfredo Pérez Gubbins nos da más detalles.

¿Qué los motivó a ir tras la compra de Intradevco?
Constantemente, analizamos oportunidades de inversión, y entre ellas, Intradevco siempre estuvo en esa lista, pero, como muchas veces pasa, tiene que recorrerse un camino para llevar a un acuerdo con la otra parte, y nos tomó unos meses.

Por el lado de Intradevco, ¿qué los motivó a vender?
Considero que han dicho que era el momento, y su preocupación era en manos de quién quedaba la empresa. Ellos han podido ver la forma en que trabajamos y que hay sinergias importantes. Una muestra es que creemos que Perú es un destino de inversión, y la prueba es que es nuestra inversión histórica más grande.

¿En qué posición pone a Alicorp esta compra?
Complementamos todos los elementos de nuestra estrategia, uno de mucho foco en Perú y consolidar nuestra posición; lo otro es que Intradevco tiene un enfoque en geografías importantes para nosotros, como Bolivia, donde hemos hecho compras últimamente, y Ecuador, que es importante en alimento para camarones y todo lo que es consumo masivo.

Y un mayor posicionamiento en otras categorías...
En cuidado del hogar, estamos en una parte de ese mundo que es lavandería. Intradevco está ahí, pero en otras 12 o 13 categorías más; entramos a lavavajillas, insecticidas, aireadores, que no estaban en el plan de negocios pero que nos ponen como líderes en un mercado donde compiten empresas muy grandes, como Unilever.

Lo mismo en cuidado personal...
Estamos en esa categoría, pero no en Perú, en Argentina con una marca de champú que de ahí llega a otros países, pero Intradevco tiene marcas fuertes como Dento, que nos posiciona.

Alicorp dejó de hacer compras hace unos cuatro años al alcanzar un apalancamiento alto. ¿Cómo lo están manejando ahora?
Hasta el 2014 fue por un proceso de crecimiento inorgánico, en Perú y fuera, y los niveles de apalancamiento eran manejables para la compañía, pero se dio un incidente por pérdida de cobertura que agudizó el tema de apalancamiento. Cuando asumo en el 2015 nos aseguramos de tener un balance sólido, y no hicimos compras. Hemos aprendido, y como compañía tenemos el tamaño suficiente para asimilar esta adquisición. Ahora viene el plan de integración, captura de sinergias y desapalancamiento, y en un periodo de tiempo corto lo reduciremos para seguir pensando en invertir.

¿En cuánto tiempo calculan lograrlo?
En menos de un año. Nuestra estrategia es seguir invirtiendo y seremos responsables en ello, en crecer en negocios nuevos empezando de cero, como lo hicimos con Atún Primor. Nuestro plan es orgánico e inorgánico, que incluye inversiones en capacidades en Perú y el exterior.

¿Cómo reciben Intradevco?
Es una empresa con muy buenos resultados, con márgenes de rentabilidad altos. Ahora tenemos que afilar la punta del lápiz y en los siguientes 60 días lo vamos a hacer y vamos a ir comunicando al mercado esa secuencia de eventos para que vean qué planes vamos a desarrollar. Por ahora, no puedo dar una cifra de inversión, pero el plan de negocios que se confirma en esos 60 días incluye inversiones relevantes, dentro de nuestro apalancamiento.

Entrando ya al ámbito comercial, ¿replicarán la estrategia de Alicorp de las megamarcas con insignias como Sapolio?
Con información y data, vamos a ver cómo calza el concepto. Pero siento que sí, es una de las marcas con mayor presencia para el consumidor, y algo que sabemos es conocerlo, y somos buenos desarrollando marcas, y esos activos los pondremos a disposición de Intradevco para que se maximice la oportunidad y hagamos que Sapolio se siga desarrollando como marca. Ya hay un portafolio de productos, pero veamos hasta dónde puede llegar.

¿Y con ello llevarla hacia otros países?
Una megamarca como Sapolio ha entrado en muchas categorías y con un modelo de gestión que, dependiendo de la categoría,tiene niveles de producción importantes que le dan ventajas competitivas; son productos que pueden exportarse. Eso nos permite una propuesta de valor importante que podemos llevar a países muy alejados, pero eso implica toda una estrategia.

¿Cómo complementar la oferta de ambas empresas?
Queremos entender las capacidades de distribución que tiene Intradevco, compararlas con las nuestras y con el portafolio de productos que tenemos, ver cómo maximizar estos dos activos que puede implicar ingresar más categorías de Intradevco a nuestro sistema de distribución, o al revés. En paralelo, vamos a desarrollar una propuesta de valor para el canal, porque queremos complementarla con más categorías porque son marcas potentes.

¿Cómo se va a complementar la producción?
La operación de Intradevco será parte de Consumo Masivo Perú , y fuera de Perú será Consumo Masivo Internacional. Haciendo el mapeo de oportunidades que se tienen hay mucha sobreposición. Con la compra en Bolivia, adquirimos la mejor red de distribución y lo que vamos a hacer, con el tiempo, vamos a aprovecharlo para desarrollar ese negocio (aceites) y los otros que tenemos . En Ecuador no tenemos la misma potencia en consumo masivo, sin embargo, las categorías que tenemos las vamos a complementar con las que estamos adquiriendo. Igual pasará en Argentina; Sapolio encaja perfectamente en su estrategia, y es un proceso que habrá que evaluarse.

¿Lo empezarían a hacer este año?
Eso tomará uno o dos años, es una evaluación primero de geografías y luego de categorías.

¿Cuántas plantas han recibido con la operación?
Son tres grandes predios productivos (Chorrillos, Ventanilla y Lurín). En este último se concentra la mayor capacidad para manufactura como de logística para crecer en capacidad de almacenamiento.

En vista del espacio que tienen en Lurín, ¿podrían mudar algunas de sus líneas desde la planta del Callao?
Como empresa, previo a la adquisición, tenemos un plan a largo plazo en manufactura, capacidad y logística, y este plan tiene que ser actualizado porque ahora viene un nuevo negocio y hay que redefinir el análisis. Por ejemplo, hay activos o espacios en estos predios que pueden ser para nuevos negocios, pero tenemos que ver dónde conviene más.