Menú
  • Portada
  • Economía
  • Perú
  • Tu Dinero
  • Club Digital
  • Blogs
  • Plus G
Suscríbete
HOY INTERESA
  • Últimas Noticias
  • Newsletters
  • Especiales Gestión
  • Podcast
  • Firmas
  • Atalaya
  • Opinión
  • Coronavirus
martes, 24 de mayo de 2022
Brújula de gestión empresarial

Nancy Yong

Foto del autor: Nancy Yong

¿Listo para una gestión eficaz? 10 errores comunes en la gestión de crisis

  • LinkedIn
  • Facebook
  • Twitter
  • Whatsapp
Nancy Yong 13/07/2021 09:56

En estos tiempos de crisis sanitaria, política, económica y social, podemos aprender de nuestra propia experiencia y/o la de nuestros pares empresariales sobre la gestión de crisis. En este sentido, quiero compartir 10 situaciones importantes que debemos evitar para lograr ese objetivo, de manera que bajo el marco de un robusto gobierno corporativo que fortalece la capacidad estratégica y prospectiva, que identifica claramente los principales grupos de interés y sus expectativas, que trata equitativamente a sus inversionistas y que vela por ser una empresa socialmente responsable en términos económicos, sociales y medioambientales.

1. Muchos cocineros malogran un buen guiso. Este aforismo alude a la existencia de duplicidades e ineficiencias como consecuencia de un exceso de personas en un equipo y/o con los mismos roles y responsabilidades. Cuando debemos lidiar con situaciones particularmente críticas, si no se cuenta con equipo de crisis especializado, debe integrarse el equipo a cargo del manejo de las mismas, definiendo claramente cada uno de los compromisos individuales y grupales y, sobre todo, establecer quién será el líder del grupo, ya que, sin una estructura de gobierno adecuada, será muy difícil obtener una respuesta exitosa en la solución de la crisis.

2. Prioridades descoordinadas. Las crisis, obviamente, afectan a las organizaciones de una manera holística. No obstante, hay áreas que, dependiendo del tipo de situación a enfrentar, están más afectadas que otras. En una crisis generada por desabastecimiento de materia prima, las áreas más impactadas serán producción y ventas, pero también afectará a recursos humanos y administración, en menor escala. Una estructura de gobierno frágil, debilitada por la exposición a riesgos no previstos adecuadamente, exacerbada por las preferencias y prioridades internas en competencia, se manifiesta en fallas de comunicación, tanto interna como externamente; que las empresas luego suelen lamentar.

3. Saltando antes de mirar o al vacío. La falta de hechos claros y precisos es a menudo la compañera ideal de una crisis y, por otro lado, la presión de los diferentes participantes por tomar decisiones para solucionarla constituye muchas veces la tormenta perfecta. Hay que tener cuidado con la tendencia a sucumbir a ciertas imposiciones para tomar acciones inmediatas, sin tener la imagen completa, privilegiando intereses particulares.

4. Descuidar a los grupos de interés críticos, tanto internos como externos. Al comunicarse bajo situaciones de crisis, muchas empresas tienden a centrarse en uno o pocos grupos de partes interesadas en detrimento de otros, posiblemente más críticos. Desafortunadamente, eso puede incluir a sus colaboradores, su primera línea de defensa, que a veces son relegados a un segundo plano.

5. No ver la crisis del bosque. Un enfoque de solución demasiado estrecho en lo inmediato o lo percibido no considera otras áreas potencialmente afectadas, lo cual es comprensible, pero este enfoque puede llevar a una cascada de crisis y choques secundarios cuyas consecuencias podrían ser peores que la crisis inicial.

6. Minimizar el problema, postergar decisiones importantes. No reconocer la gravedad de un problema, y no tratarlo con el respeto que merece, puede dañar gravemente la imagen y reputación de la empresa. La historia está repleta de ejemplos en el ámbito empresarial. El riesgo de contagio por Covid-19, aún con la vacunación completa de nuestro personal no debe ser minimizado.

7. Perder autenticidad y credibilidad. Proporcionar respuestas no alineadas con los valores de la organización también puede dañar la integridad y reputación de la marca, así como la confianza de sus grupos de interés, incluso mucho después de terminada la crisis. ¿Con qué sensación se quedaría si ve que sus datos personales y sensibles de repente están circulando por las redes sociales como consecuencia de un manejo negligente de la información reservada por parte una empresa?

8. No reconocer que la crisis podría estar gestándose silenciosamente dentro de la organización. En tiempos de crisis es natural pensar sobre éstas en función de lo que aparece en los titulares de los distintos medios de comunicación. La última Encuesta Global de Crisis de PwC confirma que las crisis más disruptivas que se enfrentan no son necesariamente las más periodísticas, o las que esperas.

9. Confiar únicamente en “tener” un plan de crisis. “Tengo un plan” no es necesariamente la respuesta correcta. Un plan es tan bueno como sus últimas pruebas, simulaciones y entrenamientos. Un plan que incluya los nombres y el orden de los jugadores encargados de patear penales será tan bueno y eficiente para conseguir resultados positivos como la cantidad de entrenamiento y pruebas que se hicieron antes de enfrentar la “crisis de la lotería de los penales”.

10. No actuar sobre las lecciones aprendidas. Se tuvo una crisis y se enfocó en los hechos, en qué pasó y qué es lo que sigue. ¿Pero el cómo pasó y el por qué pasó se quedaron sin respuesta?

Como podemos apreciar, enfrentar una o varias situaciones de crisis no es fácil, más aún si no se cuenta con una sólida estructura, una fuerte concientización respecto a la estrategia por parte del directorio y alta gerencia, los potenciales riesgos reales y no imaginarios a los que está expuesta, y los planes de acción que deben seguirse considerando los aspectos antes mencionados. Muchas veces las crisis actúan como percutores que propician la aparición violenta de nuestras capacidades y que los estados de confort se encargaron de adormecerlos y olvidáramos que las tenemos: “Las crisis potencian la evolución y que cambios que parecían difíciles o imposibles pueden darse incluso relativamente deprisa.” (Elsa Punset).

Te puede interesar

¿Es la tecnología un riesgo emergente?

Brújula de gestión empresarial

¿Es la tecnología un riesgo emergente?

Gareca, la selección peruana y el buen gobierno corporativo

Brújula de gestión empresarial

Gareca, la selección peruana y el buen gobierno corporativo

4 formas de fortalecer la organización contra los peligros de la desinformación

Brújula de gestión empresarial

4 formas de fortalecer la organización contra los peligros de la desinformación

El fraude y el comportamiento ético

Brújula de gestión empresarial

El fraude y el comportamiento ético

Investigaciones Forenses 2.0

Brújula de gestión empresarial

Investigaciones Forenses 2.0

Reflexiones sobre un año que se va

Brújula de gestión empresarial

Reflexiones sobre un año que se va

SOBRE EL AUTOR

Nancy Yong

Nancy Yong es socia de la línea de Advisory, del área de Governance, Risk and Compliance de PwC. Contadora Pública Colegiada y Bachiller en Ciencias Administrativas de la PUCP, cuenta con un Diplomado en Finanzas del Colegio de Ingenieros Economistas del Perú, así como el grado de Magíster en Administración de Empresas y en Dirección de Marketing, ambos de la Universidad del Pacífico. Tiene más de 32 años de experiencia en auditoría (externa e interna), servicios de consultoría de negocios a empresas de diversos sectores, básicamente en lo relacionado con aspectos de Gestión Integral de Riesgos y Controles, Cumplimiento Normativo y de Tecnología de la Información; así como adecuación a los marcos de referencia de Control Interno y Gestión Integral de Riesgos COSO y ERM, respectivamente; y la Ley Sarbanes-Oxley y FCPA, entre otros. Cuenta con diversas certificaciones internacionales, como CRISC - Certified Risk and Information System Controls, otorgada por Information Systems Audit and Control Association - ISACA. Ha sido designada CRMA - Certified Risk Management Assurance por el Instituto de Auditores Internos - IAI. Está certificada como Experta en Sistemas de Gestión Antisoborno y Lavado de Activos ISO 37001 – Legislación Perú por la Universitat Politécnica de Catalunya – Barcelona. Asimismo, cuenta con certificación como Auditor Interno de la Norma ISO 37001 “Sistemas de gestión antisoborno”, por la Asociación Española de Normalización y Certificación - AENOR. Actualmente, es instructora de diversos cursos de capacitación en PwC y en el PAD de la Universidad de Piura. Además, es profesora de post-grado de la Pontificia Universidad Católica del Perú y de la Universidad del Pacífico.

últimas noticias

Parlamento ruso aprueba proyecto de ley que permite a Moscú cerrar oficinas de medios occidentales

Renovación Popular presentará moción de interpelación y denuncia constitucional contra Dina Boluarte

Países latinoamericanos apuestan en Davos por la inversión y el turismo tras pandemia

Waldemar Cerrón sobre audio de Zamir Villaverde y Bruno Pacheco: “Si viene de la fiscalía, sí nos parece grave”

Soros urge a derrotar a Putin cuanto antes para salvar la civilización

Logo de gestion
Director Periodístico
JULIO LIRA SEGURA
Empresa Editora Gestión
Jorge Salazar Araoz N° 171, La Victoria, Lima.
Copyright © gestion.pe
Grupo El Comercio - Todos los derechos reservados