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Ann es la CEO de una gran empresa independiente sin ánimo de lucro, dedicada a la atención de ancianos, que se fundó hace más de cien años y tiene muchas costumbres establecidas. Una de ellas es cómo se lleva a cabo el establecimiento de objetivos estratégicos. Sin embargo, Ann no está contenta con el proceso.
Ella explicó: “Cuando nos reunimos para discutir nuestra dirección futura como empresa, invariablemente llegamos al punto en el que necesitamos escribir nuestros objetivos. Si usamos un facilitador, y generalmente lo hacemos, esa persona se acercará a un rotafolio o pizarra y escribirá “Objetivos” en la parte superior. Luego, todos se amontonan en una lluvia de ideas para producir una lista que es demasiado larga. Invariablemente, la lista de ‘Objetivos’ contiene una mezcolanza de actividades, artículos agradables y vagas declaraciones de intenciones”.
Ann me mostró su último resultado:
- Convertirse en un empleador selecto.
- Hacer crecer el negocio abriendo centros adicionales.
- Mantener la estabilidad en la atención al residente y al cliente.
- Gestionar eficazmente los riesgos y las crisis.
- Asegurar el cumplimiento con las autoridades reguladoras.
- Transformar las operaciones mediante la adopción de tecnología adicional.
- Tal vez sus propios esfuerzos hayan producido una lista similar. Tal vez se pregunte: ¿Qué tiene esto de malo? La respuesta es: mucho.
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Cualquier estrategia que elabore tendrá que especificar qué puede hacer la empresa para satisfacer las necesidades de cada grupo de partes interesadas clave: residentes, clientes, empleados, proveedores, accionistas y la comunidad.
Esto significa que su negocio tendrá que adoptar una posición sobre los factores importantes para cada uno de esos grupos.
Por ejemplo, el equipo de gestión de Ann debe establecer una política sobre las condiciones de trabajo, el salario, la cultura de la organización, etc., para los empleados. ¿Qué debería guiar estas decisiones? ¿Y cómo sabrá Ann si las decisiones están haciendo progresar a la organización? ¿Cómo medirá esto?
Las respuestas deberían ser su lista de objetivos estratégicos, pero la mezcolanza de Ann no ofrece una línea de visión clara entre la postura competitiva de la empresa para cada grupo de partes interesadas clave y los resultados. ¿Cómo saber si una estrategia está funcionando? Es como si la lista de objetivos existiera en un agujero negro.
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Cambie su forma de pensar sobre la fijación de objetivos
El truco para separarse es cambiar su perspectiva y preguntar qué quiere su organización de sus partes interesadas clave. Estos serán sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, considere los ingresos de los clientes, la innovación de los empleados y el apoyo de la comunidad.
Su forma de pensar debe cambiar para ser de afuera hacia adentro si desea producir objetivos estratégicos exitosos. Si imagina el establecimiento de objetivos de la organización de esta manera, puede ver cómo se puede dividir en un ejercicio de partes interesadas por partes interesadas con tres pasos:
- Paso 1: Identifique un resultado conductual para cada grupo de partes interesadas.
- Paso 2: Convierta los resultados de comportamiento en objetivos de la organización.
- Paso 3: Identifique las medidas.
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Su viaje para establecer objetivos
Si desea producir una estrategia claramente dirigida, simplemente debe evitar la práctica estándar de lluvia de ideas para producir una lista de objetivos estratégicos, pues ello conduce a una mezcolanza de elementos difíciles de medir, como lo demuestra la experiencia de Ann.
En su lugar, reconsidere su viaje identificando quiénes son sus partes interesadas clave y qué quiere de ellas.
Esto le proporcionará resultados claros y medibles que ayudarán a enfocar las posiciones estratégicas de su organización para cada una de sus partes interesadas clave. La claridad estratégica será su resultado.
Por Graham Kenny
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