:quality(75)/cloudfront-us-east-1.images.arcpublishing.com/elcomercio/TFGTYT7GNZBBVHCIXXVJWXEPDY.png)
(G de Gestión) La única constante es el cambio. Tras una pandemia, una guerra y, a escala local, mucha inestabilidad política y social, eso ya está claro (o debería estarlo). Por eso, conceptos como la flexibilidad, la agilidad y la capacidad de aprendizaje han cobrado mayor relevancia en el actuar de los CEO en el mundo altamente volátil, incierto, complejo y ambiguo (también conocido como VUCA, por las siglas de estas características en inglés) en el que vivimos. Sebastián Ausin, country manager de Buk Perú, revela que en los procesos de selección para los puestos de gerentes generales se busca que el candidato sea principalmente flexible de pensamiento, entrenable, se sepa comunicar y sea un líder resolutivo. Ser técnicamente bueno ya no basta.
Parte del trabajo de los CEO consiste en predecir el futuro y tomar las decisiones que permitan que la empresa tenga buenos resultados más adelante. Pero distintos acontecimientos, como los ya mencionados, han generado cambios tan profundos que acentúan y dificultan esa tarea. A tal punto que a muchos la incertidumbre los paraliza. “Hay quienes se han adaptado y quienes han tirado la toalla”, advierte Jaime Aguirre Guarderas, chair de Vistage y director del área de Innovación y Conocimiento de la Universidad Continental. ¿Cómo manejarse en este escenario?
El principal reto en un entorno cambiante, indica José Arriola, CEO de Pesquera Hayduk, es lograr construir una transformación organizacional que le siga el ritmo a ese nuevo contexto en el largo plazo. Este trabajo lo lideran el directorio y la gerencia general, con el soporte de todas las áreas. Para eso hay herramientas y metodologías que ayudan a ser más eficientes ante la incertidumbre, como el design thinking, la transformación digital o los métodos ágiles, que variarán según el planeamiento estratégico de cada empresa (¡no por moda!). Por ejemplo, Hayduk se apoya en la tecnología para medir, en tiempo real, el consumo de combustible de los barcos y otros procesos productivos para tomar decisiones que generen mayores eficiencias.
También hay que pasar por una transformación cultural. “Si el comportamiento de las personas no cambia, nos quedamos a mitad de camino y la incertidumbre nos va a sobrepasar”, afirma Arriola. Para evitarlo, se requiere desarrollar en los colaboradores actitudes como sentido de urgencia, agilidad en la toma de decisiones, curiosidad, resiliencia, pensamiento crítico, espíritu de equipo y tolerancia al fracaso.
LEA MÁS: Economía peruana: primer trimestre perdido
Los cambios
Gustavo Leaño, CEO de Niubiz, agrega que la incertidumbre obliga a tener una planificación por escenarios y con una temporalidad distinta, más trimestral que anual, por ejemplo. “Esto nos permite tomar mejores decisiones y reaccionar más rápido si se materializa algún riesgo o cambio en el entorno”, precisa. También ayuda a entender si los stakeholders están preparados para el cambio y, así, evitar rupturas en los procesos.
Aguirre Guarderas señala que en entornos inciertos el foco del CEO se redistribuye de lo estratégico a lo urgente. Se acentúa el corto plazo. “Ante una tormenta en altamar no se puede pretender que el capitán del barco esté planeando cómo serán las actividades de entretenimiento para sus pasajeros cuando lleguen a una playa paradisiaca. Tiene que enfocarse en salir de la tormenta y en poner todos sus recursos en ello”, explica.
Aquí es clave la actitud del líder. El chair de Vistage sostiene que el CEO debe actuar con serenidad y no transmitir inseguridad o pesimismo, pues esto solo generará desorientación en la compañía. También ha de saber adaptarse varias veces y en periodos cortos, aprender rápido de los errores y corregirlos rápido, y fomentar la participación de otros miembros de la organización en la construcción de planes y soluciones, como del directorio y su equipo gerencial. “No debe aislarse. Estar solo para la toma de decisiones lo hace miope”.
El liderazgo será distinto según el nivel de incertidumbre al que uno se enfrente. Por ejemplo, un entorno complejo no requiere la misma reacción ni respuesta que una emergencia o un accidente, como una inundación por lluvias. Arriola aclara que en el segundo caso el liderazgo es vertical y se actúa rápido en función de procedimientos ya preestablecidos. En el primero, aboga por fomentar los experimentos y planes piloto controlados para escalar los resultados positivos, y por promover una mayor interacción, sin dar relevancia a las jerarquías formales.
Ausin, de Buk Perú, agrega que el CEO debe ser previsor y estar preparado para improvisar, tomar decisiones de forma asertiva, sin miedo, y tener muy buenas habilidades comunicativas para ser honesto y directo con los colaboradores. “Si uno tiene matrices de pensamiento muy rígidas, no está preparado para vivir en este mundo”, subraya.
Al menos en la industria de pagos trabaja mucha gente que es muy proclive al cambio, dice Leaño, CEO de Niubiz. Como colombiano, nota que el trabajador peruano facilita que la transformación se materialice. Debido a la pandemia, Niubiz duplicó su facturación proveniente del canal de comercio electrónico, que hoy representa el 40%. “La gente entendió que comprar de manera digital era muy conveniente y muy práctico”, remarca.
Arriola, de Hayduk, considera que prácticamente nadie está de espaldas a la realidad de un mundo cambiante, pero cada quien tiene una estrategia para hacerle frente en los negocios. Algunos son más técnicos. Algunos se empoderan y lideran el proceso. Otros delegan. “Lo importante es que la mayoría lo enfrenta. Al final, es un aprendizaje. Nadie tiene una receta. Atreverse ya es ganar”, enfatiza.
Diego Cubas, Chairman Latin America y CEO de Cornerstone Perú: “Las empresas buscan agilidad y liderazgo en ambientes inciertos”
En general, ¿cuáles son las cualidades más valoradas en un CEO?
Ha de tener la capacidad de gestionar estratégicamente el talento, así como de atraer, seleccionar correctamente, desarrollar y retener a su equipo ejecutivo, para maximizar así el potencial de cada uno. Hoy es cada vez más relevante para los colaboradores admirar al líder. Su capacidad para conectar con la organización desde el lado más emocional es una cualidad sobresaliente. Los líderes son persistentes, determinantes, y necesitan enseñar a otros que es más productivo ver las oportunidades y no únicamente las limitaciones. La predisposición, el interés y la curiosidad por aprender son cualidades de un CEO relacionadas con el potencial de la persona.
¿Qué tanto se valoran la flexibilidad y la capacidad de tener un buen manejo de la incertidumbre?
La agilidad se resume en la capacidad de adaptarse a entornos cambiantes, desafiantes, inciertos y, en muchas ocasiones con cambios violentos, así como en tomar decisiones acertadas con información limitada, para sobrevivir o crecer. Durante la pandemia, en Cornerstone tuvimos un incremento de 200% en procesos de búsqueda de CEO. Esto porque durante los primeros seis meses las organizaciones notaron quiénes eran los CEO que, bajo un contexto totalmente incierto, fueron capaces de tomar decisiones ofensivas y no únicamente defensivas. Las empresas comenzaron a buscar la cualidad de agilidad sumada a liderar en ambientes inciertos, donde la única constante es el cambio.
LEA MÁS: ¿Qué cargo tiene mayor aumento salarial y qué nuevas posiciones asoman en Perú?
Normalmente, ¿cómo se capacita a un CEO para desarrollar estas habilidades?
Una variable relevante en la fórmula de identificación del potencial es la agilidad de aprendizaje. Esta se divide en dos grandes pilares: capacidad para aprender, relacionada con la parte cognitiva; y predisposición por aprender, asociada a ganas, motivación y curiosidad. Si un líder está dispuesto a aprender, es más probable que cambie un comportamiento. El proceso de desarrollar la flexibilidad tiene varias aristas. La primera es interiorizar que el cambio es una constante. Lo segundo es tener siempre esa predisposición por aprender. Por último, siempre mirar el futuro con optimismo.
¿Cuál es el salario promedio de un CEO en empresas grandes en el Perú?
Hay muchas variables que se toman en cuenta en una calibración objetiva del paquete de compensación de un CEO. Sin embargo, en promedio están entre S/ 100,000 y S/ 120,000 mensuales, más un bono anual importante y otros beneficios relevantes.