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A donde vayas te seguiré: las ‘head hunters’ buscan ejecutivos

Especial 25 años de Gestión. Las empresas de head hunting han dejado de ser cazadoras para convertirse en socias y consultoras de sus clientes.

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Pequeño, escaso y una verdadera cacería de rumores, referencias y conversaciones. Ese era el escenario de los procesos de selección de ejecutivos de alta dirección en el Perú de los primeros años de la década del 90.

Según Diego Cubas, managing partner de Cornerstone Perú, en los principios del sector se podían contar con los dedos de las manos las firmas dedicadas al 'head hunter'. Hoy el ejecutivo considera que existen diez firmas dedicadas a la alta dirección y otras 20 en la búsqueda de mandos medios.

En los primeros años noventeros, según Cubas, todo se trataba de 'cazar' casi literalmente a un ejecutivo que estuviera buscando moverse. Un rumor se movía de boca en boca y era trabajo de la firma convencer al directivo de irse con su cliente. "Era un mercado muy pequeño y el talento era algo muy valorado".

Ignacio Hernández de la Torre, director ejecutivo de Michael Page, explica que, de hecho, las multinacionales y empresas locales grandes recurrían a ejecutivos de fuera. "En Lima, la oferta de postgrado era casi inexistente, así que el profesional que quería un MBA competitivo se iba afuera y ahí había que ir a buscarlo".

¿Cuándo y qué detonó el sector de las consultoras de head hunters? Para Cubas, en el 2005 el boom de la minería ayudó muchísimo a convertir las firmas de selección en verdaderas consultoras que no solo encontraran un ejecutivo adecuado, sino que participaran en el desarrollo del perfil que necesitaba su cliente.

"La empresa de 'head hunter' se convierte en el brazo derecho extendido del cliente en la búsqueda de talento, se pregunta cómo impacta esa posición en el negocio".

Según el vocero de Michael Page, otro punto decisivo, además del crecimiento económico –que es un motivo casi natural y obvio del impulso del rubro– pesó mucho también la profesionalización del área de recursos humanos de las empresas. "En los años 90 estas gerencias eran operativas y no de relación, pues existía una relación de oposición entre empleados y dueños, había muchos sindicatos y no se pensaba en promover un ambiente laboral más sano".

Cuando el mercado exigió más talento, el boca a boca y la cacería dejaron de ser suficientes. Empieza la metodología y lo que De la Torre califica como 'especialización', 'head hunters' que se enfocan en buscar solo ejecutivos mineros, o solo para telcos.

MujeresSi existe un cambio tangible en este sector es el rol de la mujer en los procesos de selección. Mientras en los 80, según ambos ejecutivos, era imposible encontrar una mujer en la alta dirección, hoy eso ha cambiado y sí ha habido una revaloración de las capacidades femeninas para llevar las riendas de una firma y sentarse en un directorio.

"Aunque es cierto que no hablamos de un 50 -50 de proporción, yo sí diría que se trata de un 60-40", lanza Cubas.

El ejecutivo de *Michael Page *acepta que se ha avanzado mucho, pero también reconoce que vamos más bien atrasados respecto a la región: "En la alta gerencia sigue habiendo una directiva por cada nueve directivos, así que aquí hay todavía mucho por avanzar y mucho por hacer en la equidad de género en el negocio de los ejecutivos".

Siguiente paso"En los años 90 entre un 8% y un 10% de las búsquedas de talento que necesitaban las empresas se externalizaban con una 'head hunter', eso es 1 de cada 10. Ahora en el Perú se externaliza 1 de cada 4, eso es el 25%, una de cuatro ocasiones, así es como se ha movido la demanda", detalla el vocero de Michael Page.

Sobre ese escenario, él piensa que el siguiente paso es especializar el expertis de una firma; o hacer búsquedas que van más allá de la sicóloga que revisa aptitudes. "Se trata de poner un equipo con ingenieros que buscan ingenieros, financistas que buscan un gerente de finanzas, gente que sabe realmente de qué se trata el trabajo, el puesto".

Diego Cubas apuesta por ir más allá de las funciones de un puesto. "No es lo mismo tener un candidato que ha sido gerente de finanzas con 10 años en un escenario relativamente estable, que un ejecutivo con cinco años de experiencia, pero que ha estado al mando de proyectos que se empezaron de cero, con metas altas", explica. Según él, no se trata de edad, de experiencia, sino de un ADN curioso, innovador.

Y eso no es una demanda de la head hunter, sino de las empresas. Son ellas, según Cubas, las que determinan el rumbo de sus necesidades en cada tiempo.

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