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Sea estratégico en cómo maneja el éxito

Harvard Business Review. La gente a menudo se prepara para el fracaso, pero raras veces se prepara para qué va a hacer cuando tenga éxito. Incluso cuando conscientemente queremos tener éxito, disfrutar de éste puede ser un reto.

Alza. Enfocarse en lograr el éxito se convertirá en una motivación en su rutina.

CONSEJOS EMPRESARIALES

Ser exitoso puede hacer que otros se sientan envidiosos y hasta que esperen verlo fracasar. Para evitar causar resentimiento, es importante aprender cuándo, dónde y cómo compartir las buenas noticias. Al hablar de sus éxitos, mencione otras cosas que sigue desarrollando para no parecer presumido. Esto no significa que no pueda disfrutar de sus victorias; simplemente no sea ostentoso. Celebre el valor que aporta, no el éxito en sí.

También es importante seguir buscando retos nuevos. Nadie quiere sentirse aburrido, ni siquiera en la cima. Cuando haya dominado algo, pregúntese cómo puede hacer innovaciones.

(Adaptado de "The Unexpected Consequences of Success", de Srini Pillay)

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Permanezca enfocado al trabajar desde casa

Trabajar fuera de una oficina, sin supervisión, puede ser desafiante. Fije un programa para dar estructura a su día y mantenerlo motivado. Empiece el día como lo haría si trabajara en una oficina: levántese temprano, vístase e intente evitar distracciones una vez que se siente a trabajar. Esto requiere fijar límites claros para que su vida laboral no se confunda con su vida personal, y viceversa.

Separe un espacio para realizar su trabajo, y asegúrese que sus seres queridos entiendan que pese a estar en casa, durante las horas de trabajo no podrán contactarlo. Pudiera ser tentador trabajar sin parar, pero necesita tomarse descansos regulares. Dé tiempo a su cerebro para recuperarse luego de tareas agotadoras. Y programe cafés y reuniones regulares con colegas, clientes y compañeros de trabajo para no sentirse aislado.

(Adaptado de "5 Ways to Work From Home More Effectively", de Carolyn O'Hara)

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Impulse su papel como nuevo líder de equipo

Ser nuevo no es fácil, ni siquiera para los líderes. Al ocuparse de un nuevo cargo, tómese tiempo para aprender y conocer a su equipo. No tema comunicar de más. El cambio pone nerviosa a la gente, porque todo mundo quiere saber hacia dónde va a llevar al equipo. Sea abierto y transparente respecto a lo que está pensando, y trace un plan de 30 días. Incluso si aún no sabe cuál será su estrategia, puede hablar de sus valores, prioridades y observaciones, y decir a la gente qué es lo que quiere saber y evaluar.

Haga muchas preguntas y sea asequible. Reúnase con todos sus subordinados directos al menos durante una hora para preguntarles qué les gusta hacer y qué aspiran en los próximos años. Y ensúciese las manos; haga el mismo trabajo que su equipo.

(Adaptado de "5 Tips for New Team Leaders", de Jeanne DeWitt)

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Fije límites para proteger su tiempo

Todos estamos muy ocupados. Y no podemos soportar a la gente que nos distrae en el trabajo y descarrila nuestra productividad. Quizás no haya forma de escapar de otra gente, pero puede tomar medidas para recuperar el control de su tiempo y agenda.

+ Mencione su método preferido de comunicación. Limite la irritación informando proactivamente a sus colegas cuál es la mejor forma de contactarlo, ya sea a través de una llamada telefónica, mensaje de texto, correo electrónico o tuit.

+ Requiera una agenda para las reuniones. Las reuniones vagas o divagadoras consumen mucho de nuestro tiempo. Insista en ver una agenda antes de comprometerse a asistir a reuniones de tal forma que pueda colaborar plenamente. Modele la práctica creando una agenda para cualquier reunión que presida y ofreciéndose a compartir la plantilla con los demás.

+ Haga que los demás se preparen. Antes de comprometerse con una reunión, pregunte si la gente ha investigado y si estarán presenten los verdaderos tomadores de decisiones.

(Adaptado de "Stop People From Wasting Your Time", de Dorie Clark)

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Compartir información financiera ayuda a los empleados a tomar mejores decisiones

Los empleados de primera línea son responsables de mantener felices a los clientes. Pero cuando la gente se enfoca en dar un servicio al cliente excelente, pueden olvidar que el negocio también tiene que generar dinero.

¿Debería programar otra visita más de servicio? ¿Debería obviar el cargo de este cheque rebotado? ¿Debería honrar esta garantía expirada? Si va a pedir a los empleados de primera línea que tomen estas decisiones difíciles, enséñeles de indicadores financieros claves para que sepan los costos.

Piense en crear un tablero diario o semanal que muestre puntuación y comentarios de retroalimentación de clientes relevantes, junto con cifras financieras claves; varianza respecto al presupuesto, costo por cliente, etc. Los empleados aprenderán a seguir los trueques de corto plazo e intentarán mantener controlados los costos naturalmente.

Esto también puede ayudar en el largo plazo. Si programan visitas de servicio adicionales, por ejemplo, o si honran regularmente garantías expiradas, los costos del servicio podrían aumentar. Pero habrá un beneficio en mayor fidelidad de los clientes.

(Adaptado de "Track Customer Experience, but Don't Forget the Financials", de Bill Fotsch)

Distribuido por The New York Times Syndicate

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