Haga que lo escuchen en su próxima reunión

CONSEJOS EMPRESARIALES

+ Domine la "pre-reunión". Gran parte del trabajo puede darse en estas "reuniones antes de las reuniones", donde la gente se reúne antes para conectarse, lanzar ideas, obtener apoyo y aclarar el verdadero propósito de la reunión. Participar de esto facilita unirse después a la conversación.

+ Prepárese para hablar espontáneamente. La colaboración y toma de decisiones se da a través de la conversación, no vía presentaciones formales de PowerPoint. Si se siente incómodo hablando improvisadamente, escriba con antelación lo que quiere decir.

+ Mantenga la quilla equilibrada. Utilice un lenguaje activo, autoritario, que muestre que es dueño de sus ideas. No ceda al sarcasmo o rudeza cuando se sienta frustrado.

(Adaptado de "Women, Find Your Voice", de Kathryn Heath, Jill Flynn y Mary Davis Holt)

+

Enfóquese en las opciones al hacer una estrategiaAl elaborar una estrategia, las compañías a menudo se estacan en analizar el problema. Pero para competir, los líderes de una empresa deben tomar decisiones; sobre qué hacer y qué no, a quiénes atender y a quiénes no y a dónde destinar recursos y a dónde no.

Si su proceso de estrategia se ha estancado, deje de enfocarse en el problema e identifique las decisiones que debe tomar. Por ejemplo, su problema pudiera ser que su planta manufacturera es ineficiente o improductiva, pero la decisión que tiene que tomar es entre cerrarla o invertir US$ 500 millones para modificarla. Esto hace que una conversación abstracta se vuelva más concreta y se enfoque en cómo podría resolver el problema.

(Adaptado de "Playing to Win Strategy Toolkit")

+

No deje de aprender una vez que llegue a un cargo ejecutivo¿Cómo puede prosperar en un mercado que cambia rápido? Continuando el aprendizaje y desarrollando habilidades nuevas una vez que llega a un cargo ejecutivo. A continuación, algunas formas de empezar:

+ Autoevaluaciones. Una autoevaluación honesta puede mostrar en qué podría estar quedándose corto y qué habilidades necesita desarrollar.

+ Retroalimentación y tutelaje. Siempre pregunte a su equipo, compañeros y jefe en qué puede mejorar. Y no tema pedir tutelaje regular a alguien cuya carrera admire.

+ Tareas formales de educación y desarrollo. La educación ejecutiva da acceso a nuevas prácticas y a una red global de contactos. Aceptar tareas que estén fuera de su área de conocimiento también puede exponerlo a nuevas ideas, mercados y tecnologías con capacidad de desorganizar.

(Adaptado de "Keep Learning Once You Hit the C-Suite", de Boris Groysberg)

+

Reconozca cuando esté siendo pasivo – agresivo¿Cuándo fue la última vez que no compartió su opinión honesta cuando se la preguntaron? ¿O la última vez que se enojó con alguien y no se lo dijo a esa persona? O quizás postergó una tarea porque no la consideró valiosa.

Es difícil reconocer comportamiento propio pasivo – agresivo, pero si no lo enfrentamos, genera desconfianza y erosiona nuestra credibilidad. Primero, identifique qué motiva que sea pasivo – agresivo. Entender la causa subyacente (tal vez el temor al fracaso, al rechazo o al conflicto) permite encararla de frente.

Después, sea honesto con usted mismo respecto a lo que realmente quiere: ¿Qué es lo que realmente piensa o quiere decir? ¿Qué resultado está esperando? Piense cómo expresar esos deseos de forma directa y respetuosa. Y, finalmente, reciba comentarios de los demás para ver si está mejorando.

(Adaptado de "Signs You're Being Passive-Aggressive", de Muriel Maignan Wilkins)

+

Piense en la inclusión, no solo en la diversidadCrear diversidad en el trabajo no basta. También tiene que fomentar la inclusión, de tal forma que todos se sientan valorados. Cuando los empleados se sienten acogidos, es más probable que se involucren y participen de la toma de decisiones. Para promover la inclusión en su organización:

+ No gravite hacia la similitud. Frene esta tendencia preguntándose: ¿A quiénes está contratando y promoviendo? ¿Las opiniones de quién no he tomado en cuenta? ¿Estoy formando relaciones con gente distinta a mí?

+ Reduzca sesgos sutiles. Los grupos minoritarios a menudo pueden quedarse excluidos de conversaciones importantes o ser juzgados más severamente. Asegúrese que todo mundo tenga acceso a capacitación, desarrollo profesional, redes y comités importantes.

+ Fomente la diferencia. Los empleados que están fuera del grupo a veces se ajustan para entrar, negando el impacto positivo de la diversidad. Busque opiniones diferentes y pregúnteles: "¿Cómo podemos apalancar más eficazmente su perspectiva singular?"

+ Haga que todo mundo entre a la conversación. No deje afuera a empleados del grupo mayoritario. Explique por qué es necesario el cambio y responsabilice a todos.

(Adaptado de "Diversity Is Useless Without Inclusivity", de Christine M. Riordan)

Distribuido por The New York Times Syndicate