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Dejar una gerencia general no es solo cuestión de protocolos

G de Gestión. Desde la primera comunicación, elegir un sucesor y los primeros pasos de su gestión, el cambio de rumbo de un ejecutivo de alto mando es más que una despedida. Aquí, algunos casos de empresas peruanas.

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Por Pedro José CrespoPatricia Marín, Directora de Headhunter & Advisors

La noche que Dionisio Romero padre anunció la salida de Raimundo Morales de la gerencia general del BCP, Gustavo Caillaux, managing director de Boyden Perú, se vio entre la multitud presente, que incluía inversionistas, gerentes, periodistas y la competencia, recibiendo un mensaje de tranquilidad de Romero a sus principales stakeholders: el nuevo gerente sería un ejecutivo de experiencia y perfil de continuidad. Walter Bayly recibió los aplausos.

"Esa fue una estrategia bien asesorada, porque se anunció una transición en un cocktail con unas 1.000 personas. Invitar esa cantidad de asistentes evitó el ruido que un cambio de esa dimensión podría haber provocado", explica Caillaux.

Llega el día en que el plan personal de vida de todo gerente general lo persuadirá de dejar su cargo, sea por el deseo de continuar con nuevos desafíos empresariales, independizarse con proyectos personales o, sencillamente, descansar y dedicarse a su familia. Sin embargo, dejar la gerencia general de una empresa debe estar calculado para tener el tiempo suficiente para consolidar los indicadores de gestión, trabajar con el reemplazo, comunicar la renuncia y hasta digerir el contenido emocional.

Por ejemplo, Roberto Persivale recuerda que en su caso el componente emotivo pesó mucho. "La carga afectiva durante mi renuncia fue muy intensa, en especial por el tipo de liderazgo que formé en la compañía", afirma el ejecutivo sobre su salida de Centros Comerciales del Perú. Habiendo tomado la decisión, el proceso de despedida es lo que cuenta.

La primera comunicaciónEl jefe directo deberá ser siempre el primero en saberlo, sea este el presidente del directorio o el vicepresidente regional. "Esta comunicación no se debe dar ni adelantar por e-mail o por teléfono, sino en persona con tu reporte directo", aconseja Patricia Cánepa, vicepresidente de LHH-DBM. Tomar las precauciones del caso e ir con ánimo de una conversación profunda y reflexiva contagiará tranquilidad en el directorio. Asimismo, será importante que la comunicación siga los protocolos de contexto de la oficina.

"Anunciar una renuncia debe ser formal y, por eso, lo aconsejable es pedir una reunión a pesar de la confianza que se le puede tener al jefe directo", detalla Cánepa.

"Durante esa conversación, será importante la transparencia de los deseos y ambiciones profesionales o personales. Sin embargo, es muy importante que las metas de la empresa estén presentes en esa discusión", recomienda desde su experiencia personal Antonio Cardone, quien salió de la gerencia general de Bayer Brasil para moverse a Takeda, una empresa de investigación farmacéutica.

La flexibilidad del casoEn un mes no se ordena una gestión ni se prepara una transición. Por eso, la disponibilidad a una negociación de permanencia temporal debe estar dentro de las posibilidades. Según un ex-CEO de la operación peruana de una transnacional de consumo masivo que dejó su puesto para ejercer la consultoría, la decisión de permanecer un año más en la empresa, después del anuncio de su renuncia al directorio, respondió no solo a un pedido expreso de "paciencia en la partida", sino también a su nivel de compromiso con su gente y sus productos.

"Yo anuncié que me iría pero me pidieron que los acompañe durante tres años más. Acordamos que sería solo un año. Esto fue porque acababan de hacer una adquisición y necesitaban la continuidad de mi gestión", explica el ejecutivo, que prefiere el anonimato.

Otra forma de quedar muy bien, pero que funciona solo en caso de que el ejecutivo no esté virando a la competencia, es permanecer como director de algún proyecto que dependía de él, sea por relaciones laborales con el sindicato o la confianza de terceros. "Es la mejor forma de llegar a buenos términos", comenta Caillaux.

El tema del sucesorEn una organización bien estructurada, un pipeline de sucesión debe ser un hecho. "Si bien las empresas trabajan con un solo sucesor, lo ideal para las compañías es que tengan una banca de posibles candidatos; de esa manera se podrán tener distintos perfiles, según el contexto, a los que se pueda recurrir", acota Cánepa.

No encontrar un óptimo relevo para el CEO representa una de las mayores amenazas para el buen gobierno corporativo y, de no tenerlo en la empresa, prepararlo debería ser responsabilidad directa del líder para garantizar continuidad de gestión y minimizar riesgos.

Entre el 2000 y 2005, por ejemplo, 470 empresas listadas en el Fortune 1.000 cambiaron de CEO. De ellas, dos de cada cinco nuevos gerentes generales fracasaron en los primeros 18 meses por no haber pasado por un proceso correcto de inducción.

Por eso, si parte del plan personal es virar de rumbo y se desea salir por la puerta grande, es importante ir haciendo mentoring a alguien adecuado para ser un posible sucesor, y poder recomendarlo al directorio cuando llegue la fecha de la primera comunicación.

Comunicación in-outIniciar el proceso de sucesión en una gestión es iniciar una estrategia de comunicación hacia los empleados y los clientes. Los ejecutivos claves y reportes directos deben participar de ella, preparando algunas preguntas y respuestas para los trabajadores, que reduzcan las especulaciones sobre cambios y desvinculaciones que, de seguro, circularán dentro la empresa.

"Una comunicación estructurada, clara y directa, que responda todas las interrogantes del personal, logra que las personas puedan seguir plenamente enfocadas en sus respectivas responsabilidades", recomienda Cardone para que el ruido no distraiga la productividad. Otro consejo es abrir canales de comunicación.

Por su parte, Daniel Sáenz, quien fue CEO de Cemex en España, Malasia y dirigió el negocio cementero del Grupo Gloria, recuerda que el comunicado de su renuncia se envió primero entre los 60 ejecutivos más importantes a nivel global en Cemex. Luego, la información fue compartida a los empleados a través de la intranet.

Aunque esta estrategia sea óptima para una organización global, la calma debe ser regada en la empresa con un mensaje protagonizado por el mismo CEO. "No es necesario dar discursos, pero es importante comunicar y, tal vez, agendar un día con comunicación interna y recorrer oficinas para despedirse", recomienda Cánepa.

Un anuncio formal a la prensa dependerá de la trascendencia del CEO en el mundo empresarial, o si el pase es a la competencia. "Estas suelen despertar una coyuntura de chisme y lo mejor es evitarlo", recomienda Caillaux. Ello sucedió con Norberto Rossi tras su movida de Supermercados Peruanos a Ripley, donde la explicación a los medios de comunicación fue vital.

"Nadie espera que haya cambios en un equipo cuando va ganando", dijo a G de Gestión, dejando en claro que dejaba una empresa exitosa y explicando al detalle los retos que lo habían atraído para asumir su nuevo puesto. A final de cuentas, la despedida de un CEO siempre será una sorpresa para todos los que participaron y siguieron una gestión con trascendencia.

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