Antes de tener una conversación complicada considera la perspectiva de tu interlocutor

Es natural que al enfrentarte a una conversación difícil te concentres en lo que quieres obtener de la situación. Sin embargo, si te preocupas solo por tus objetivos, ni tu interlocutor ni tú tendrán los puntos en común necesarios para resolver el conflicto. Necesitas un buen entendimiento de cuáles son los objetivos y los intereses de la otra persona. Hay una explicación para la manera en la que se ha comportado hasta ahora (aun cuando no estés de acuerdo con ella), así que, ¿cuál podría ser? Piensa cómo se podría beneficiar. Pregúntate: ¿qué espera obtener?, ¿qué importancia tiene para él o ella? Si no estás seguro, pregunta a alguien de confianza qué podría estar pensando tu interlocutor. Podrías decir algo como esto: “Me gustaría un consejo y estar preparado. No he trabajado mucho con Akiko, pero sé que tú sí. ¿Podrías ayudarme a entender cómo es que Akiko podría estar viendo esta situación?”. Al estar en los zapatos de la otra persona, obtendrás información que puedes utilizar para sortear la discusión y proponer soluciones que cumplan las necesidades de los dos.

(Adaptado de “HBR Guide to Dealing with Conflict”, de Amy Gallo)

Para inspirar a tu equipo, demuestra emociones

Mantener la cabeza fría en el trabajo es importante para la toma de decisiones y la cohesión del equipo, pero puede acarrear una desventaja accidental: la imagen profesional y calmada que proyectas podría ser tan rígida que olvides ser tú mismo o demostrar emociones. Como líder, es difícil generar entusiasmo entre tus subordinados directos si siempre estás serio. La próxima vez que te prepares para una plática o reunión importante, piensa en la idea emocional que quieres dar a tus empleados. Después escoge las palabras que coincidan con tu tono emocional. Si quieres que tu equipo tenga confianza, por ejemplo, di que estás “orgulloso” de ellos y que sus ideas son “poderosas”. O si tu equipo está ante una fecha límite ajustada, diles que la tarea es “crucial” y que estas “ansioso” de cumplir la meta para que tu organización no se “pierda” esa oportunidad. Sin un lenguaje emotivo, tu mensaje podría no lograr su meta, así que debes expresar tus sentimientos: las emociones de un líder son contagiosas. Si proyectas emoción o apoyo, tu equipo se contagiará de tu energía.

(Adaptado de “New Managers Shouldn’t Be Afraid to Express Their Emotions”, de Kristi Hedges)

Establece límites claros con los empleados demandantes

Como gerente, es probable que quieras dar más atención a toda la gente de tu equipo. No obstante, a veces hay empleados que parecen necesitar más del tiempo justo que les puedes dar. Tal vez te piden en repetidas ocasiones que revises su trabajo o se presentan regularmente en tu escritorio con preguntas. Si uno de tus empleados te está demandando demasiados recursos, intenta establecer límites más evidentes. La próxima vez que el empleado se acerque, podrías decirle lo siguiente: “Tengo 15 minutos antes de mi próxima reunión, y solo puedo hablar contigo durante este periodo” o “Estoy en camino a una reunión. ¿Podemos posponer esta conversación para la siguiente vez que te toque una reunión personal conmigo?”. También debes ser explícito sobre tus expectativas. Podrías decir algo como esto: “Has venido a verme tres veces a la semana. Intentemos que sea una vez a la semana de ahora en adelante”. Debes ayudar a que tu empleado olvide el patrón que lo lleva contigo por cualquier cosa.

(Adaptado de “How to Manage a Needy Employee” de Rebecca Knight)

Utiliza sesiones de retroalimentación rápida para intercambiar consejos con tus colegas

Si alguna vez has dudado respecto de dar retroalimentación crucial a un colega, no estás solo. Aun cuando percibimos un problema, solemos quedarnos callados para evitar que nos perciban como un sabelotodo entrometido. Puedes superar esta incomodidad montando sesiones de retroalimentación en “citas rápidas” con tus colegas:
— Reúnete de 20 a 30 minutos a solas con un compañero de equipo.
— Tomen turnos para dar sus observaciones sobre la eficacia en el liderazgo del otro o respecto de la ejecución de su estrategia. Esta es tu oportunidad de dar retroalimentación que sirva a tu colega para que retome el camino, y para que escuches sus consejos acerca de la manera en que puedes mejorar tu propio desempeño.
— Repite este proceso con cada colega y haz planes para dar seguimiento si fuera necesario. Estar en contacto con tus colegas y dar retroalimentación constructiva genera la sensación de que todos tienen responsabilidad en el éxito del otro.

(Adaptado de “How to Make Raising Difficult Issues Everyone’s Job”, de Ron Carucci)

Gerentes, digan a sus empleados cuál es la manera en que les gusta trabajar

Es común que haya un periodo de ajuste cuando los gerentes toman las riendas de un equipo, mientras estos últimos y sus subordinados directos aprenden cuál es la mejor manera de trabajar juntos. Acelera este proceso de aprendizaje —y evita que tu equipo tenga que adivinar tu forma de dirigir—, creando y compartiendo una especie de tabla de trabajo. En la columna de la izquierda, coloca tus características y comportamientos. Por ejemplo: “Planteo las cuestiones difíciles de frente y de forma directa”, o “No estoy al cien por ciento en las mañanas”. En la columna de la derecha, agrega sugerencias para que los otros puedan ver las formas en que se pueden enfrentar tus preferencias. Por ejemplo, al lado de “Planteo las cuestiones difíciles de frente y de forma directa”, podrías escribir: “Si sientes que mi respuesta es cortante o directa, es porque se trata de una cuestión difícil, no porque tenga un problema contigo personalmente”. Y junto a “No estoy al cien por ciento en las mañanas”, podrías escribir: “Evita programar reuniones antes de las 10:00 a. m. en las que tenga que tomar decisiones importantes”. Ser abierto sobre las preferencias en tu estilo de dirigir puede mitigar malentendidos y ayudar a que tu equipo sea más productivo al momento de trabajar en conjunto.

(Adaptado de “Do You Know How Each Person on Your Team Likes to Work?”, de Sabina Nawaz)

TEMAS DE CONVERSACIÓN

Las metas ambiciosas de China para la atención médica

6: para 2020, los funcionarios de China quieren que el país tenga seis camas de hospital disponibles por cada 1000 personas. Esa proporción es más del doble que la de Estados Unidos y el Reino Unido.

El alcance de Trump

55%: según una encuesta que llevó a cabo en octubre la Universidad Quinnipiac, mientras que el 38% de los estadounidenses aprueba la manera en que el presidente Trump está haciendo su trabajo, un porcentaje mucho más alto de estadounidenses blancos sin título universitario aprueba su desempeño (el 55%).

El éxito de las reformas fiscales en la India

1: a principios de este año, la India remplazó con un impuesto simplificado el complicado sistema de 17 categorías tributarias que debían sortear las empresas: un único Impuesto de Bienes y Servicios.

Las ciudades atraen a los estadounidenses

80%: según datos actuales, más del 80% de la población de Estados Unidos vive en las ciudades.

El costo de un conflicto social

US$ 800 millones: Energy Transfer Partners tuvo que pagar más de US$ 800 millones en daños a causa del conflicto con las comunidades indígenas locales por el desarrollo del oleoducto Dakota Access en Estados Unidos.

Harvard Business Review.